Она считается чем-то само собой разумеющимся, вроде персональных компьютеров. Настолько, что, когда в конце 1996 года я предсказал в своей колонке, публикуемой сразу в нескольких изданиях, что к концу 1997 года электронной почтой будет пользоваться большинство компаний — пророчество, обернувшееся явью, — два компьютерных журналиста набросились на меня так, словно хотели совсем стереть в порошок. Общий смысл их нападок можно выразить фразой: «Билл Гейтс предсказывает прошлое». Конечно, те, кто работает в компьютерной индустрии, близко знакомы с электронной почтой уже лет пятнадцать-двадцать, но даже в 1996 году этой службой пользовалось менее половины от общего числа всех компаний в мире. Недостаточно иметь критическую массу работников, обеспеченных доступом к электронной почте. Пока все работники интеллектуального труда не будут пользоваться этой системой несколько раз в день, компании не смогут оправдать ее применения. Чтобы задать точку отсчета, скажу, что в организации, где электронная почта является интегральной частью корпоративной культуры, средний работник отправляет от пяти до десяти посланий в день и получает от двадцати пяти до пятидесяти; а наиболее активные пользователи отправляют и получают до сотни электронных писем ежедневно.
Те, кто работает в компьютерной индустрии, порой забывают, что применение наших собственных средств — одна из причин столь быстрого прогресса нашей отрасли. Мы способны очень быстро узнавать о проблемах наших клиентов и реагировать на них. То же верно и в отношении действий наших конкурентов. Способность большой компании маневрировать на уровне более мелкого конкурента, и даже быстрее его, свидетельствует не только об энергии ее сотрудников, но и об использовании ими электронных систем. Личная инициатива и ответственность усиливаются в среде, которая поощряет обмен мнениями. Именно этим определяется значение для делового успеха такого ключевого компонента нашей «электронной нервной системы», как электронная почта. Она помогает превратить менеджеров среднего звена из специалистов по фильтрации информации в «людей действия». Нет сомнений, что электронная почта делает иерархическую структуру организации более плоской. Она поощряет людей высказываться. Она побуждает менеджеров слушать. Именно поэтому, когда клиенты спрашивают, что необходимо сделать в первую очередь для увеличения отдачи от их информационных систем и поощрения сотрудничества в их компаниях, я неизменно отвечаю: «Внедряйте электронную почту».
Наше корпоративное присутствие в сети расширилось, но…
В середине 90-х мы не просто создавали продукты для Интернета. Как и другие компании, мы учились использовать Всемирную сеть для продвижения наших продуктов и услуг. Вечером 2 ноября 1995 года я провел несколько часов, исследуя веб-сайт Microsoft, а затем разослал тринадцати руководителям высшего звена, группы которых поставляли основную массу информационного наполнения для него, письмо со своими заключениями. В качестве темы письма было указано «Маркетинг компании Microsoft в Интернете»; а мои замечания касались в основном сложной компоновки страниц, нестыковок между ними и чрезмерного увлечения громоздкой яркой графикой, загрузка которой замедляла доступ к настоящей информации.
«Хотя наше корпоративное представительство в Интернете значительно усовершенствовалось, я думаю, что оно пока еще далеко от того, что нам в действительности нужно. Оно не отражает в достаточной мере наше внимание к Интернету. Сайт Microsoft все еще очень слаб. Мы перегрузили его излишне пестрой графикой, словно считая, что веб-страницы предназначаются не для получения информации, а для того, чтобы любоваться ими после загрузки. Нам нужен кто-то вроде редактора журнала, делающего выносы на обложку, — кто помещал бы на каждую страницу как можно больше полезной информации, а не заставлял посетителя бесконечно бродить с одной страницы на другую, словно по лабиринту».
Я обратил внимание своих адресатов на сайт газеты Boston Globe. «У них маленькие картинки, благодаря чему скорость загрузки оказывается достаточно высокой. Они всегда стараются привлечь внимание читателя с помощью какого-нибудь дополнительного текста — не просто названия кнопки, — который побуждал бы его переходить на следующий уровень».
Вот некоторые из моих предложений по построению страничек для веб-сайта Microsoft:
«Посчитайте, сколько раз приходится щелкать кнопкой мыши, чтобы добраться до каких-нибудь сведений о программах Office, таких, как: а) предложения для потенциальных покупателей, которые стоило бы обдумать, б) информация о возможностях программы, которая вызвала бы у читателя желание ее приобрести. Сейчас лучшие материалы сосредоточены в разделе „новости“ — „лучшие статьи“ — это вообще единственный раздел, в котором содержатся действительно полезные сведения. На каждой страничке следует размещать намного больше информации — и такой, которая бы давала действительно ценные представления о продуктах. Немного по-настоящему новых новостей. Немного восторгов по поводу наших предложений.
В разделах для потребителей нет ничего, что было бы способно привлечь внимание. Из них нельзя узнать о том, что мы только что выпустили несколько замечательных программ. Как и о том, что в ряде обзоров они получили очень хорошие отзывы. Я не смог даже просто найти подробную информацию о продукте, которая была мне нужна».
В этом случае плохие новости исходили непосредственно от босса. И были направлены точно по тем адресам, по каким следовало. Ко времени проведения нашего совещания по Интернет-Стратегии, месяц спустя, все проблемы были уже устранены.
ВЫСЛУШИВАЙТЕ ПЛОХИЕ НОВОСТИ
Плохая новость может выбить из колеи. Когда вы получаете сообщение о провале одного из своих продуктов, нередко первой мыслью, какая приходит в голову, оказывается: «А, довольно с меня! Пойду-ка я домой. Займусь-ка лучше чем-нибудь другим!» Также и теряя клиента, вы испытываете соблазн сказать: «Да эти парни ничего не понимают. Они просто ошиблись». Совещания, созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента, — самые худшие из всех, какие только бывают. Но и они все же лучше, чем совсем никаких совещаний, чем обстановка безгласности и бездействия, когда никто вообще ничего не говорит и не предпринимает по поводу негативной ситуации. Если конкурент выпустил продукт, который лучше вашего, или если от вас уходит клиент — переборите искушение выкинуть это из головы. Игнорировать плохие новости — кратчайший путь к упадку.
«Выживают только параноики» — так называется книга председателя совета директоров корпорации Intel Эндрю Гроува.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
Те, кто работает в компьютерной индустрии, порой забывают, что применение наших собственных средств — одна из причин столь быстрого прогресса нашей отрасли. Мы способны очень быстро узнавать о проблемах наших клиентов и реагировать на них. То же верно и в отношении действий наших конкурентов. Способность большой компании маневрировать на уровне более мелкого конкурента, и даже быстрее его, свидетельствует не только об энергии ее сотрудников, но и об использовании ими электронных систем. Личная инициатива и ответственность усиливаются в среде, которая поощряет обмен мнениями. Именно этим определяется значение для делового успеха такого ключевого компонента нашей «электронной нервной системы», как электронная почта. Она помогает превратить менеджеров среднего звена из специалистов по фильтрации информации в «людей действия». Нет сомнений, что электронная почта делает иерархическую структуру организации более плоской. Она поощряет людей высказываться. Она побуждает менеджеров слушать. Именно поэтому, когда клиенты спрашивают, что необходимо сделать в первую очередь для увеличения отдачи от их информационных систем и поощрения сотрудничества в их компаниях, я неизменно отвечаю: «Внедряйте электронную почту».
Наше корпоративное присутствие в сети расширилось, но…
В середине 90-х мы не просто создавали продукты для Интернета. Как и другие компании, мы учились использовать Всемирную сеть для продвижения наших продуктов и услуг. Вечером 2 ноября 1995 года я провел несколько часов, исследуя веб-сайт Microsoft, а затем разослал тринадцати руководителям высшего звена, группы которых поставляли основную массу информационного наполнения для него, письмо со своими заключениями. В качестве темы письма было указано «Маркетинг компании Microsoft в Интернете»; а мои замечания касались в основном сложной компоновки страниц, нестыковок между ними и чрезмерного увлечения громоздкой яркой графикой, загрузка которой замедляла доступ к настоящей информации.
«Хотя наше корпоративное представительство в Интернете значительно усовершенствовалось, я думаю, что оно пока еще далеко от того, что нам в действительности нужно. Оно не отражает в достаточной мере наше внимание к Интернету. Сайт Microsoft все еще очень слаб. Мы перегрузили его излишне пестрой графикой, словно считая, что веб-страницы предназначаются не для получения информации, а для того, чтобы любоваться ими после загрузки. Нам нужен кто-то вроде редактора журнала, делающего выносы на обложку, — кто помещал бы на каждую страницу как можно больше полезной информации, а не заставлял посетителя бесконечно бродить с одной страницы на другую, словно по лабиринту».
Я обратил внимание своих адресатов на сайт газеты Boston Globe. «У них маленькие картинки, благодаря чему скорость загрузки оказывается достаточно высокой. Они всегда стараются привлечь внимание читателя с помощью какого-нибудь дополнительного текста — не просто названия кнопки, — который побуждал бы его переходить на следующий уровень».
Вот некоторые из моих предложений по построению страничек для веб-сайта Microsoft:
«Посчитайте, сколько раз приходится щелкать кнопкой мыши, чтобы добраться до каких-нибудь сведений о программах Office, таких, как: а) предложения для потенциальных покупателей, которые стоило бы обдумать, б) информация о возможностях программы, которая вызвала бы у читателя желание ее приобрести. Сейчас лучшие материалы сосредоточены в разделе „новости“ — „лучшие статьи“ — это вообще единственный раздел, в котором содержатся действительно полезные сведения. На каждой страничке следует размещать намного больше информации — и такой, которая бы давала действительно ценные представления о продуктах. Немного по-настоящему новых новостей. Немного восторгов по поводу наших предложений.
В разделах для потребителей нет ничего, что было бы способно привлечь внимание. Из них нельзя узнать о том, что мы только что выпустили несколько замечательных программ. Как и о том, что в ряде обзоров они получили очень хорошие отзывы. Я не смог даже просто найти подробную информацию о продукте, которая была мне нужна».
В этом случае плохие новости исходили непосредственно от босса. И были направлены точно по тем адресам, по каким следовало. Ко времени проведения нашего совещания по Интернет-Стратегии, месяц спустя, все проблемы были уже устранены.
ВЫСЛУШИВАЙТЕ ПЛОХИЕ НОВОСТИ
Плохая новость может выбить из колеи. Когда вы получаете сообщение о провале одного из своих продуктов, нередко первой мыслью, какая приходит в голову, оказывается: «А, довольно с меня! Пойду-ка я домой. Займусь-ка лучше чем-нибудь другим!» Также и теряя клиента, вы испытываете соблазн сказать: «Да эти парни ничего не понимают. Они просто ошиблись». Совещания, созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента, — самые худшие из всех, какие только бывают. Но и они все же лучше, чем совсем никаких совещаний, чем обстановка безгласности и бездействия, когда никто вообще ничего не говорит и не предпринимает по поводу негативной ситуации. Если конкурент выпустил продукт, который лучше вашего, или если от вас уходит клиент — переборите искушение выкинуть это из головы. Игнорировать плохие новости — кратчайший путь к упадку.
«Выживают только параноики» — так называется книга председателя совета директоров корпорации Intel Эндрю Гроува.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145