Если клиент позвонил, где найти нужную информацию? Она у вас? У вашего помощника? Теперь записи обо всех клиентах сведены в единый файл. Например, сведения о личной жизни — допустим, о том, что у клиента двое детей учатся в колледже, — дают финансовому консультанту возможность индивидуального подхода и позволяют послать клиенту нужную информацию.
В Merrill Lynch потратили много времени на рассмотрение вопроса о том, к каким последствиям может привести создание клиентской версии системы. Внутри компании развернулась целая философская дискуссия, как использовать эту технологию для привлечения клиентов. В результате был сделан вывод, что предоставление клиентам дополнительной информации будет способствовать расширению контактов между финансовым консультантом и клиентом, а не уменьшению их. Merrill Lynch провела многочисленные беседы с клиентами и изучила работу конкурентов. В то время клиенты как раз начинали открывать для себя Интернет и объем электронных продаж рос.
Merrill Lynch создала версию TGA для клиентов, получившую название Merrill Lynch Online. Эта система предоставляла клиентам доступ к аналитическим исследованиям, информации об их расчетных счетах, возможность оплаты базовых счетов и выполнения некоторых других операций. Компания надеялась в течение первого года подписать на нее до 200 000 клиентов, в среднем по 550 человек в день. Вместо этого число подписчиков составляло по 700-800 человек в день, и Merrill Lynch достигла намеченной цели всего за семь месяцев. Одним из сюрпризов стали демографические характеристики клиентов, привлеченных онлайновым обслуживанием. Merrill Lynch предполагала, что первыми за такую возможность ухватятся более молодые клиенты, выросшие в эпоху Интернета. Однако на деле в числе подписчиков преобладали состоятельные клиенты более солидного возраста.
Успех пилотной версии службы Merrill Lynch Online побудил компанию предоставить клиентам доступ к дополнительной рыночной информации и информации об их расчетных счетах, а также расширить возможности по оплате счетов. Сегодня клиенты могут переписываться со своими финансовыми консультантами, с некоторой задержкой узнавать котировки ценных бумаг, а также ежедневные котировки паев, просматривать отчеты об исследованиях, оплачивать свои счета и выполнять переводы средств. Недавно Merrill Lynch добавила возможность отдавать приказы на покупку и продажу ценных бумаг в онлайне.
Со временем Merrill Lynch пришла к выводу, что Интернет не только представляет угрозу, но и открывает небывалые возможности. Интернет предоставлял своим клиентам больше информации, но информация сама по себе не обеспечивает финансовой мудрости. Фирма, занимающаяся финансовыми услугами, должна побуждать своих клиентов использовать Интернет для связи и для поиска информации, чтобы у ее финансовых консультантов высвобождалось время для планирования и взаимодействия с клиентами. Сегодня консультант может позвонить клиенту и сказать: «Вы видели наш последний отчет в Merrill Lynch Online? Вы его прочли? Прекрасно. Тогда давайте обсудим, как его результаты отразятся на вашем портфеле».
Информированные клиенты задают более осмысленные вопросы. С ними можно разговаривать более содержательно и конкретно. Обладая большей информацией и большими полномочиями, они чувствуют себя увереннее. Клиент, имеющий информацию, скорее последует советам финансового консультанта, сила которого заключается в правильном освещении этой информации, с точки зрения эксперта по финансам. Чем больше диалогов возникает между клиентами и финансовыми консультантами, тем больше пожеланий по поводу усовершенствования старых или добавления новых Услуг смогут высказать клиенты. Компании не придется угадывать желания клиентов. В конечном итоге Merrill Lynch планирует обеспечить полную синхронизацию между финансовыми консультантами и клиентами — чтобы они одновременно смотрели на один и тот же экран и видели одно и то же. Как любят говорить в Merrill Lynch, «вот тогда начнется настоящее волшебство».
ИЗМЕНЯЯ ДИНАМИКУ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ
Инвестиции, сделанные Merrill Lynch в информационные технологии, говорят о том, как высоко компания ценит интеллектуальных работников. Во время запуска системы на рынке был долгий период победы «быков», а затем период сокращения расходов, вызванный азиатским финансовым кризисом, поэтому трудно непосредственно вычислить финансовый вклад новой системы. Однако Merrill Lynch может указать на более чем миллиард дополнительных активов, которые ее клиенты разместили посредством компании. Merrill Lynch могла бы не получить эти фонды, если бы не новые возможности.
Между онлайновыми и обычными брокерами проходят бурные дебаты, которые, вероятно, будут характерны и для других отраслей. Чисто онлайновые компании считают, что главное — это низкая стоимость транзакций. Обычные поставщики услуг полагают, что если клиенту нужен совет, то ему нужно обратиться к эксперту. Для потребителя важно знать, платит он за транзакции или за консультацию, и быть уверенным, что он получил то, за что платит.
Нет сомнения, что Интернет повышает запросы клиентов. Более семидесяти существующих в настоящее время онлайновых брокерских фирм обнаружили, что недорогая модель самообслуживания создает интенсивную конкуренцию за право стать одной из тех немногих организаций, которые покроют все потребности клиентов в данной области. Осознавая необходимость выделяться среди конкурентов, даже компании на недорогом онлайновом рынке экспериментируют с различными комбинациями услуг и цен, пытаясь найти то волшебное сочетание, за которое клиенты захотят платить. В эру информации каждая компания должна будет перестроиться, чтобы привлечь внимание клиентов на переполненном рынке.
Выводы
• Интернет поможет достичь «бесконфликтного капитализма», связав покупателя непосредственно с продавцом и предоставив каждому из них больше информации о другом.
• По мере того как Интернет снижает стоимость транзакций, посредник исчезает или начинает работать на повышение ценности товара.
• Только немногие организации могут преуспеть за счет самой низкой цены, поэтому остальным понадобится выработать стратегию, основанную на улучшении обслуживания клиента.
• Если вы собираетесь заниматься обслуживанием, вооружите своих интеллектуальных работников средствами обработки цифровой информации, облегчающими контакты с клиентами и построение прочных взаимоотношений.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Позволяет ли ваша информационная система интеллектуальным работникам тратить большую часть времени, анализируя информацию, а не собирая ее?
• Используете ли вы серверы интеграции приложений из разных источников, в особенности из старых негибких систем?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145
В Merrill Lynch потратили много времени на рассмотрение вопроса о том, к каким последствиям может привести создание клиентской версии системы. Внутри компании развернулась целая философская дискуссия, как использовать эту технологию для привлечения клиентов. В результате был сделан вывод, что предоставление клиентам дополнительной информации будет способствовать расширению контактов между финансовым консультантом и клиентом, а не уменьшению их. Merrill Lynch провела многочисленные беседы с клиентами и изучила работу конкурентов. В то время клиенты как раз начинали открывать для себя Интернет и объем электронных продаж рос.
Merrill Lynch создала версию TGA для клиентов, получившую название Merrill Lynch Online. Эта система предоставляла клиентам доступ к аналитическим исследованиям, информации об их расчетных счетах, возможность оплаты базовых счетов и выполнения некоторых других операций. Компания надеялась в течение первого года подписать на нее до 200 000 клиентов, в среднем по 550 человек в день. Вместо этого число подписчиков составляло по 700-800 человек в день, и Merrill Lynch достигла намеченной цели всего за семь месяцев. Одним из сюрпризов стали демографические характеристики клиентов, привлеченных онлайновым обслуживанием. Merrill Lynch предполагала, что первыми за такую возможность ухватятся более молодые клиенты, выросшие в эпоху Интернета. Однако на деле в числе подписчиков преобладали состоятельные клиенты более солидного возраста.
Успех пилотной версии службы Merrill Lynch Online побудил компанию предоставить клиентам доступ к дополнительной рыночной информации и информации об их расчетных счетах, а также расширить возможности по оплате счетов. Сегодня клиенты могут переписываться со своими финансовыми консультантами, с некоторой задержкой узнавать котировки ценных бумаг, а также ежедневные котировки паев, просматривать отчеты об исследованиях, оплачивать свои счета и выполнять переводы средств. Недавно Merrill Lynch добавила возможность отдавать приказы на покупку и продажу ценных бумаг в онлайне.
Со временем Merrill Lynch пришла к выводу, что Интернет не только представляет угрозу, но и открывает небывалые возможности. Интернет предоставлял своим клиентам больше информации, но информация сама по себе не обеспечивает финансовой мудрости. Фирма, занимающаяся финансовыми услугами, должна побуждать своих клиентов использовать Интернет для связи и для поиска информации, чтобы у ее финансовых консультантов высвобождалось время для планирования и взаимодействия с клиентами. Сегодня консультант может позвонить клиенту и сказать: «Вы видели наш последний отчет в Merrill Lynch Online? Вы его прочли? Прекрасно. Тогда давайте обсудим, как его результаты отразятся на вашем портфеле».
Информированные клиенты задают более осмысленные вопросы. С ними можно разговаривать более содержательно и конкретно. Обладая большей информацией и большими полномочиями, они чувствуют себя увереннее. Клиент, имеющий информацию, скорее последует советам финансового консультанта, сила которого заключается в правильном освещении этой информации, с точки зрения эксперта по финансам. Чем больше диалогов возникает между клиентами и финансовыми консультантами, тем больше пожеланий по поводу усовершенствования старых или добавления новых Услуг смогут высказать клиенты. Компании не придется угадывать желания клиентов. В конечном итоге Merrill Lynch планирует обеспечить полную синхронизацию между финансовыми консультантами и клиентами — чтобы они одновременно смотрели на один и тот же экран и видели одно и то же. Как любят говорить в Merrill Lynch, «вот тогда начнется настоящее волшебство».
ИЗМЕНЯЯ ДИНАМИКУ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ
Инвестиции, сделанные Merrill Lynch в информационные технологии, говорят о том, как высоко компания ценит интеллектуальных работников. Во время запуска системы на рынке был долгий период победы «быков», а затем период сокращения расходов, вызванный азиатским финансовым кризисом, поэтому трудно непосредственно вычислить финансовый вклад новой системы. Однако Merrill Lynch может указать на более чем миллиард дополнительных активов, которые ее клиенты разместили посредством компании. Merrill Lynch могла бы не получить эти фонды, если бы не новые возможности.
Между онлайновыми и обычными брокерами проходят бурные дебаты, которые, вероятно, будут характерны и для других отраслей. Чисто онлайновые компании считают, что главное — это низкая стоимость транзакций. Обычные поставщики услуг полагают, что если клиенту нужен совет, то ему нужно обратиться к эксперту. Для потребителя важно знать, платит он за транзакции или за консультацию, и быть уверенным, что он получил то, за что платит.
Нет сомнения, что Интернет повышает запросы клиентов. Более семидесяти существующих в настоящее время онлайновых брокерских фирм обнаружили, что недорогая модель самообслуживания создает интенсивную конкуренцию за право стать одной из тех немногих организаций, которые покроют все потребности клиентов в данной области. Осознавая необходимость выделяться среди конкурентов, даже компании на недорогом онлайновом рынке экспериментируют с различными комбинациями услуг и цен, пытаясь найти то волшебное сочетание, за которое клиенты захотят платить. В эру информации каждая компания должна будет перестроиться, чтобы привлечь внимание клиентов на переполненном рынке.
Выводы
• Интернет поможет достичь «бесконфликтного капитализма», связав покупателя непосредственно с продавцом и предоставив каждому из них больше информации о другом.
• По мере того как Интернет снижает стоимость транзакций, посредник исчезает или начинает работать на повышение ценности товара.
• Только немногие организации могут преуспеть за счет самой низкой цены, поэтому остальным понадобится выработать стратегию, основанную на улучшении обслуживания клиента.
• Если вы собираетесь заниматься обслуживанием, вооружите своих интеллектуальных работников средствами обработки цифровой информации, облегчающими контакты с клиентами и построение прочных взаимоотношений.
«Электронная нервная система»: контрольные вопросы
• Позволяет ли ваша информационная система интеллектуальным работникам тратить большую часть времени, анализируя информацию, а не собирая ее?
• Используете ли вы серверы интеграции приложений из разных источников, в особенности из старых негибких систем?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145