Тогда он начинает злиться. С этим бывает трудно смириться, но это составляет часть нашего обучения.
Иногда папа заходит слишком далеко в своей критике. Бывало, я говорил ему: «Зачем ты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбить людей?»
«Возможно, ты прав», – отвечал отец. Он отозвал этот факс, а затем целую ночь писал новый, более дружелюбный. Он знает, что иногда бывает несдержан, поэтому старается вести себя более дипломатично.
Кто будет генерировать идеи в будущем?
Пока мы не знаем. Большинство наших проектов были придуманы самим отцом. Это плохое предзнаменование. Нам придется играть важную роль в управлении, искать новые идеи, запускать их в производство и распространять на всю организацию. Считается, что Кампрады должны участвовать в управлении ИКЕА, иначе компания не выживет.
Мы осторожнее, чем отец, и нам придется искать иной стиль управления. Он не замечает этого за собой, но любое его слово становится законом. В результате возникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идти другим путем и учиться слушать.
Мы пытаемся научиться созидать, делать то, что делает отец, убеждать людей и позволять другим делать остальное – бросать в землю семена, поливать и ждать всходов.
Что будет, если между вами возникнут разногласия?
В организации есть человек, которому мы полностью доверяем. Это Пер Людвигссон, глава Красной Группы в Брюсселе. Он станет ключевой фигурой, когда отец покинет сцену. Пер держится в тени, он своего рода серый кардинал, которому мы верим. Рано или поздно мы, трое братьев, можем начать думать по-разному, поэтому мы надеемся, что он поможет нам принять правильное решение.
Что для вас значит выражение «в стиле ИКЕА»?
Думаю, в качестве примера можно привести водительское сиденье для трактора, которое мы обнаружили на одной фабрике в Чехии. Теперь мы продаем его в качестве металлического стула с дырками в сиденье. Его очень легко делать. Бац-бац, килограмм металла, и все готово. Этот стул стал типичным для ИКЕА. То же самое произошло, когда велосипедные сиденья были превращены в табуреты с тремя ножками.
Дизайнер однажды показал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мне показалось, что это неплохой стол или тумбочка. «Стол или тумбочка? – воскликнул дизайнер. – Разве ты не видишь, что это контейнер для вещей?»
Но в результате получились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то, что он мне показал. Можно привести сотни примеров того, как мы начинали делать одну вещь, а получали нечто совершенно противоположное.
Это и есть «в стиле ИКЕА».
Тишина во время заседания
Некоторые люди хотят казаться менее значимыми, чем они есть на самом деле, другие – более значимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.
Анри Мишо
Был октябрь 1986 года. В штаб-квартире в Хумлебеке представляли годовой отчет. В тот раз Ингвар Кампрад в последний раз появился на заседании в качестве директора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара, Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет), руководил этим процессом.
Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.
Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?
Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».
Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха – худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.
Тогда, в 1986-м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».
Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок. В тот год оборот компании вырос на 20% и составил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%, или 7 миллиардов крон.
После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон – оборот вырос на 11,8%. За год вместе с оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.
Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?
В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA – это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.
Финансовый отчет за 1996-97 годы стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12% в год до уплаты налогов, или на 8% после их выплаты. Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.
Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:
• В 1996-97 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.
• Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.
• Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.
Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую мораль компании.
В ликвидности в 20% и платежеспособности в 50% проявляют себя одновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента ее рождения:
• Следует всегда иметь резерв наличных денег.
• Вся недвижимость должна быть в собственности.
• Расширение должно быть самофинансируемым.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Иногда папа заходит слишком далеко в своей критике. Бывало, я говорил ему: «Зачем ты отослал такой грубый факс? Ты хочешь оскорбить людей?»
«Возможно, ты прав», – отвечал отец. Он отозвал этот факс, а затем целую ночь писал новый, более дружелюбный. Он знает, что иногда бывает несдержан, поэтому старается вести себя более дипломатично.
Кто будет генерировать идеи в будущем?
Пока мы не знаем. Большинство наших проектов были придуманы самим отцом. Это плохое предзнаменование. Нам придется играть важную роль в управлении, искать новые идеи, запускать их в производство и распространять на всю организацию. Считается, что Кампрады должны участвовать в управлении ИКЕА, иначе компания не выживет.
Мы осторожнее, чем отец, и нам придется искать иной стиль управления. Он не замечает этого за собой, но любое его слово становится законом. В результате возникают проблемы, которых он не ожидал. Нам нужно идти другим путем и учиться слушать.
Мы пытаемся научиться созидать, делать то, что делает отец, убеждать людей и позволять другим делать остальное – бросать в землю семена, поливать и ждать всходов.
Что будет, если между вами возникнут разногласия?
В организации есть человек, которому мы полностью доверяем. Это Пер Людвигссон, глава Красной Группы в Брюсселе. Он станет ключевой фигурой, когда отец покинет сцену. Пер держится в тени, он своего рода серый кардинал, которому мы верим. Рано или поздно мы, трое братьев, можем начать думать по-разному, поэтому мы надеемся, что он поможет нам принять правильное решение.
Что для вас значит выражение «в стиле ИКЕА»?
Думаю, в качестве примера можно привести водительское сиденье для трактора, которое мы обнаружили на одной фабрике в Чехии. Теперь мы продаем его в качестве металлического стула с дырками в сиденье. Его очень легко делать. Бац-бац, килограмм металла, и все готово. Этот стул стал типичным для ИКЕА. То же самое произошло, когда велосипедные сиденья были превращены в табуреты с тремя ножками.
Дизайнер однажды показал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мне показалось, что это неплохой стол или тумбочка. «Стол или тумбочка? – воскликнул дизайнер. – Разве ты не видишь, что это контейнер для вещей?»
Но в результате получились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то, что он мне показал. Можно привести сотни примеров того, как мы начинали делать одну вещь, а получали нечто совершенно противоположное.
Это и есть «в стиле ИКЕА».
Тишина во время заседания
Некоторые люди хотят казаться менее значимыми, чем они есть на самом деле, другие – более значимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.
Анри Мишо
Был октябрь 1986 года. В штаб-квартире в Хумлебеке представляли годовой отчет. В тот раз Ингвар Кампрад в последний раз появился на заседании в качестве директора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара, Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет), руководил этим процессом.
Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.
Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?
Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».
Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха – худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.
Тогда, в 1986-м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».
Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок. В тот год оборот компании вырос на 20% и составил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5%, или 7 миллиардов крон.
После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон – оборот вырос на 11,8%. За год вместе с оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.
Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?
В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA – это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.
Финансовый отчет за 1996-97 годы стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12% в год до уплаты налогов, или на 8% после их выплаты. Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.
Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:
• В 1996-97 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.
• Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.
• Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.
Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую мораль компании.
В ликвидности в 20% и платежеспособности в 50% проявляют себя одновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента ее рождения:
• Следует всегда иметь резерв наличных денег.
• Вся недвижимость должна быть в собственности.
• Расширение должно быть самофинансируемым.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71