Вот краткое изложение этих девяти заповедей. Полный текст «Заповедей торговца мебелью» впервые был опубликован в 1976 году. После этого его множество раз переиздавали и распространяли среди сотен тысяч служащих ИКЕА по всему миру. Последнее издание «Заповедей» появилось в 1996 году и насчитывало 36 страниц текста.
Заповеди дополнены словарем наиболее часто употребляемых терминов ИКЕА, большинство из которых являются словами из диалекта Смоланда, которые не то что невозможно перевести, но иногда даже трудно произнести. Некоторые термины определяют следующие понятия:
• Скромность и сила воли
• Простота и близость к большинству людей
• Опыт и выбор своего пути
• Страх перед провалом и статус
• «Путь ИКЕА» и бюрократия
• Осознание расходов и желание брать на себя ответственность
• Способность смотреть реальности в глаза
• Единство и энтузиазм
Некоторые недоумевают по поводу роли Inter IKEA Systems. Это генератор идей, мозговой трест империи Кампрада, зорко следящий за неукоснительным соблюдением традиций. Каждый магазин получает концепцию вместе с правом, разрешающим торговую деятельность, и выплачивает 3% от оборота Inter IKEA Systems B.V.
Сегодня в соответствии с концепцией работают 175 магазинов в 32 странах мира. Из них 148 принадлежат группе ИКЕА, а остальные управляются независимыми франчайзерами. Когда магазины приобретают франшизу, то одновременно получают доступ ко всему, что Ингвар Кампрад и его компания узнали за пятьдесят лет успешной деятельности ИКЕА. Служащие получают образование, участвуют в семинарах, проходят стажировки. Также издаются своды правил, в которых есть строгие рекомендации на любой случай: как должен выглядеть магазин, как направлять поток покупателей, какие интерьеры демонстрировать и в каком именно месте.
Концепция – это рецепт Мастера, который держится в секрете, но который вы можете изучить сами, если просто придете в магазин ИКЕА. Это похоже на кока-колу. Этот напиток все пьют, не зная рецепта его приготовления.
Ингвар Кампрад помнит, как впервые была напечатана концепция.
Я записал концепцию в 1976 году, и вся моя команда, собравшаяся в Эльмхульте, пришла к выводу, что ничто на свете не может ее изменить. Только убедившись, что мы действительно не правы, можно будет начать спорить о деталях.
Но оказалось, что обсуждать нечего. Люди могут предлагать новые решения, мы их выслушиваем и стараемся использовать. Но сама структура должна быть нерушима. Однако внутри нее царит свобода и возможность любых нововведений.
Имеется характерный пример того, как проявляется такая свобода. В новом магазине во Франкфурте решили пойти против концепции, согласно которой в начале Выставки должны располагаться интерьеры гостиных, и поместили там спальни. Мой опыт подсказывает мне, что они пошли наперекор здравому смыслу. Когда люди обставляют дом, они начинают с гостиной, в которой главным предметом мебели является диван.
Я еще ни разу не сталкивался с исключениями из этого правила. После дивана обычно покупается ковер, затем стол, стулья, книжный шкаф или полки, а уже потом все остальное (кухня, спальня и т. д.). У людей разные вкусы, поэтому мы обычно представляем пять совершенно разных интерьеров, один из которых является действительно дешевым предложением. Конечно же некоторые люди приходят за чем-то конкретным, например за товарами для детей, но средний покупатель всегда начинает с гостиной.
Если магазин хочет что-то изменить, он должен получить разрешение у держателя концепции.
Таковы законы «Священной Концепции» – динамичный закон, бизнес-идея, которой обеспечена вечная жизнь.
Когда из-за недостатка места в магазине в Познани было решено убрать ресторан, менеджеру пришлось обратиться за особым разрешением. Если франчайзер в точности не следует концепции, руководство ИКЕА Systems B.V. имеет право убрать с магазина фирменный знак компании.
Хотя может сложиться впечатление, что концепция вполне ясно изложена, она всегда доставляет массу беспокойства и вызывает много вопросов. Некоторые считают, что очень трудно определить, какие из ее пунктов особо значимы.
Чаще всего противоречия возникают потому, что слышат-то люди одно и то же, а понимают это по-разному.
Концепция предназначена для динамичных менеджеров магазинов. В ИКЕА каждый мужчина или женщина, мечтающие о карьере в империи, должны доказать, что могут справиться с работой менеджера. (Правда, женщинам такая возможность предоставлялась крайне редко.)
В рамках этой концепции директор магазина является настоящим королем, однако его всегда преследует соблазн поэкспериментировать со «Священной Концепцией». Директора магазинов часто считают концепцию тяжелым бременем. В 1980-е некоторые из них даже пошли на конфликт с руководством, свысока поглядывая на опыт первопроходцев ИКЕА.
IKEA International, контролирующая операции во всем мире, пригласила на работу человека, который занимается исключительно тем, что следит за соблюдением концепции. Он связан с IKEA International и Inter IKEA Systems, где его помощником является Мэтс Агмен. Вместе они проверяют магазины по всему миру и испытывают нововведения в экспериментальном магазине в Дельфте в Голландии.
Стаффан Епссон всегда сталкивался с одним и тем же вопросом во время проверок магазинов. Он мог неожиданно появиться в 5.30 утра и начать расспрашивать сотрудников склада: насколько хорошо у них в магазине отлажена система безопасности, что новенького, напоили ли их кофе. Во время его проверок, которые могли продолжаться по 13 часов, чаще всего обнаруживалось 150–200 жалоб. Основатель всегда болезненно реагировал на это: «Господи, мы уже с этим сталкивались! Почему ничего не было сделано?»
Епссон записывает все эти жалобы, выясняет, как можно помочь, и назначает дату, к которой проблема должна быть решена. Появилась необходимость найти объективный критерий для оценки эффективности продаж. Какая планировка лучше всего подходит для магазина? Должен ли ресторан жить по старому неписаному правилу (это то место, где хочется посидеть в спокойные дни, а способен ли ресторан обслужить максимальное количество голодных покупателей в пиковые моменты)?
Поездки Епссона и Кампрада привели к тому, что появился систематизированный «коммерческий обзор» или, проще говоря, контроль за соблюдением концепции. Группа аудиторов инспектирует магазины, проверяет, как работает концепция, и выносит свой вердикт.
Некоторые принципы считаются священными, например, существование ресторана («хороший бизнес никогда не делается на пустой желудок»), детской комнаты («кто может нормально делать покупки, когда под ногами вертятся орущие дети?»), туалетов («переполненный мочевой пузырь не поможет покупателю решить, купить ему что-нибудь или нет») и закусочных на выходе (Епссон называет их «успокоительными заведениями»:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71