Мета цього методу менеджменту полягає в тому, щоб "розвантажити" керівництво організації, вилучивши його з процесу реалізації (але не формування) цілей. Свобода дій, яка існує за такого методу, має підвищувати мотивацію співробітників і розвивати їхню ініціативу.
Проблеми можуть виникнути переважно тоді, коли керівники втручаються в дії нижчих підрозділів і в авторитарному порядку визначають цілі, а також у разі виникнення конфліктів.
За такого методу менеджменту виконання зав- Делегування дань, повноваження і відповідальність за викону- ———————— вану роботу делегуються на нижчий рівень. Мета цього методу полягає в розвитку почуття відповідальності співробітників і максимальній реалізації їх здібностей. Завдання'керівника — визначати цілі і здійснювати контроль.
Делегування звільняє керівництво від'рутинної роботи та прийняття простих рішень. Керівник може присвятити свій робочий час власне управлінню, тому що певні повноваження він передає підлеглим.
Проте делегувати можна тільки відповідальність за певні дії. А відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові, у зв'язку з чим він завжди може втрутитись у сферу повноважень підлеглих. Вірогідна небезпека бюрократизації, якщо опис посад і директиви занадто деталізовані. Тому слід завжди підтримувати гнучкість системи, що уможливить швидке реагування на зміни (наприклад, тимчасові рішення; створення проектних груп).
Ця концепція грунтується на тому, що мотиво- Мотивація вані співробітники, які мають можливість са- —————————— мореалізуватися в межах своєї організації, ідентифікують себе з нею і прагнуть досягти її цілей. У межах методу мотивації для задоволення потреби в почутті власної відповідальності й самореалізації потрібна свобода маневру. Перед співробітниками ставлять серйозні завдання і заохочують їх за позитивні розв'язки цих завдань.
Для мотивації в організації існує система стимулів, яка передбачає грошові заохочення, здійснення надійної соціальної політики та відповідне обладнування робочих місць.
Проаналізовані методи мають загальний характер і самі по собі ще не утворюють єдиної управлінської концепції. Окремі методи мають деякі спільні ознаки. Наприклад, ефективне делегування повноважень можливе тільки за чіткої постановки завдань. Менеджмент визначення виняткових ситуацій можливий тільки тоді, коли делеговано певні повноваження.
Висновки
Отже, ми розглянули найважливіші компоненти системи управління персоналом, до складу якої входять засоби, принципи та стилі управління, а також методи менеджменту.
Принципи управління мають роз'яснювати цілі. Вони визначають загальні межі організаційної поведінки керівників і управлінських відносин керівників і підлеглих, закріплюють управлінські позиції керівництва організації щодо ставлення до людської праці.
Для здійснення управління персоналом керівництво організації застосовує певні засоби управління. Ті з них, які безпосередньо використовуються для управління, називаються прямими. До них належать делегування повноважень і завдань, обговорення в колективі й бесіди зі співробітниками, критика та заохочення, службовий нагляд і контроль за результатами роботи, інформація та комунікація, директиви та вказівки.
До непрямих засобів управління належать характеристика посади, оцінки робочого місця та співробітника. Вони мають організаційний характер, проте впливають на процес управління персоналом. На управління впливають також неформальні групи і робоча атмосфера.
Управлінський стиль визначає відносини керівника та підлеглих. При цьому за основу береться певний континуум стилів управління, до якого належать, зокрема, авторитарний і кооперативний стилі.
Методи менеджменту відображають частину спектра всієї проблематики управління — постановку цілей, делегування повноважень, мотивацію та управління в екстремальних умовах. Часто вони близькі за змістом і потребують доцільної комбінації.
Важливою щодо ефективності здійснення управління є оптимальна комбінація його окремих частин. Цілі управління й обраний стиль визначають застосування певних засобів управління та методів менеджменту.
Контрольні питання
1. З яких частин складається система управління персоналом?
2. Засоби управління. У чому полягає відмінність прямих засобів управління від непрямих?
3. Причини виникнення неформальних груп. Яка небезпека пов'язана з цим?
4. Що означає континуум стилів управління?
5. У чому полягає ідея менеджменту через визначення цілей?
Глава 4 __
РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ
Розглянемо значення розвитку персоналу, зокрема підготовки молодих керівників.
4.1. Кваліфікація керівництва
Наведені положення про управлінський стиль, засоби управління персоналом тощо мають загальний, неособистісний характер. Проте керівники, які управляють персоналом, поряд із предметними завданнями управління розв'язують завдання персонального керівництва людьми. Саме цей, другий аспект хвилює менеджерів і вчених, і дискусії про те, чи можна "вивчитися на керівника", чи це дається від народження, не стихають й нині (але й досі не дали конкретних результатів).
Як свідчить практика, кваліфікація менеджера складається зі схильності, придатності та ставлення до управління.
Схильність до управління не може бути об'єктивованою, бо пояснюється такими особистими мотивами, як прагнення до впливу, по* чуття відповідальності, честолюбність, зумовлені роботою, грошима тощо.
З метою виявлення необхідних якостей керівника, які визначають його придатність до конкретної роботи, були виконані численні емпіричні дослідження, які, проте, не дали репрезентативних результатів. У сучасній науці управління виокремлюють такі основні якості і здібності керівника:
• здатність напружено працювати;
• інтелігентність;
• здібність до самостійних суджень;
• здатність приймати рішення;
• особиста цілісність;
• інтуїція;
44
• самовладання;
• творчий підхід;
• відповідальність;
• переконливість.
Окремі якості і здібності виражені в кожного керівника по-різному, і тому вивести "ідеального менеджера" неможливо.
Важливою ознакою кваліфікованого керівника слід визнати особисту цілісність, яка є основою розвитку таких якостей, як переконливість і здатність надихати. Початковим етапом формування придатності до керівної роботи має бути розвиток особистості.
Поведінка керівника визначається переважно його особистістю, яку практично неможливо змінити навіть за допомогою різноманітних методів тренувань (групових тренувань, розвитку творчого потенціалу й чутливості). Крім того, на практиці поведінка керівника визначається конкретною ситуацією та відносинами співробітників.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37