Эта работа полностью отвечала потенциалу Джуди.
Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.
На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.
По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь её «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых её сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчинённых, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.
Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушёвывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям.
Что такое руководство?
Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.
Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.
1. Руководство – преднамеренная деятельность. Несмотря на то, что далеко не все из того, что делают руководители, они делают умышленно (поскольку всегда остаётся место для ошибок, непросчитанных действий и непредвиденных реакций), руководство – это намеренное влияние с помощью власти на человека или группу людей, чтобы они действовали в определённом направлении.
2. Для руководства необходимы люди. Это может показаться самоочевидным, однако лидерам нужны те, кто за ними последует, поскольку суть лидерства в том, что один человек как-то влияет на другого (или других). В результате эффективность руководства часто зиждется не на том, каков тип личности руководителя, а на том, каковы типы личности у его подчинённых. И более чем вероятно, что диапазон их типов окажется самым широким.
3. Руководство – это применение власти. Руководители, которые в критические моменты умеют обращаться к своим собственным источникам силы и власти, владеют секретом успеха и эффективной работы. Важно подчеркнуть, что власть руководителя не является ни позитивной, ни негативной – она просто существует. То, как он воспользуется ею, будет зависеть уже от его решений.
Существуют разные виды власти. Личная власть – это то, чем обладает сам человек, и в её основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть – это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определённый статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и её бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть.
Очень важно отметить, что полномочия также являются разновидностью власти, но красивый титул уполномоченного сам по себе не содержит возможностей для решения организационных задач. Например, назначенный свыше председатель комитета может обладать организационными полномочиями, но если найдётся человек, чьи навыки, знание системы и репутация говорят о том, что реальной власти у него больше, то этот человек и окажется подлинным лидером.
И напротив, иногда люди, которые производят впечатление личностей, не умеющих влиять на других, вдруг получают высокое назначение и из них получаются сильные и эффективные лидеры, едва они начинают чувствовать за своей спиной вес и волю организации.
Итак, мы решаем сложное уравнение. Власть – это не просто властные полномочия и руководство не исчерпывается сочетанием того и другого.
4. Для руководства требуется цель. Точнотак же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели.
Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.
Как руководят сенсорики и интуиты
Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119
Вдруг оказалось, что достоинства Джуди, сослужившие ей когда-то такую хорошую службу – её объективность и внимание к деталям, – обернулись недостатками. Они уже не соответствовали оптимистической, окрашенной личными чувствами атмосфере добровольных дел и общественных программ. Джуди призвала на помощь свои главные таланты ESTJ. Она вникала в мельчайшие подробности проектов, принимала единовластные решения вместо того, чтобы принимать их в процессе коллективной работы. Она настаивала на соблюдении отчётности и всегда хотела знать, какие отчёты и к какому сроку должны быть ей представлены. Вся её деятельность шла вразрез с работой добровольцев, которые стремились помогать своим соседям и своему району независимо от своей компании. В результате программы Джуди стали повисать в воздухе; добровольцы перестали приходить, а те, кто уже дал согласие работать, либо не являлись вообще, либо слонялись без дела. Даже непосредственные подчинённые Джуди, которые восторженно относились к подобным программам ещё до её назначения, стали утрачивать к ним интерес. Джуди чувствовала: со своей новой работой она не справляется.
На этом заканчиваются многие подобные истории, в которых кто-то полностью проваливал дело. Но, к счастью для Джуди, она обратилась за помощью к целому ряду консультантов, среди которых оказались и сотрудники «Отто Крегер Ассошиэйтс». Мы помогли ей взглянуть на ситуацию с точки зрения типоведения, и она быстро поняла, что с его помощью может разобраться в том, почему она работала неэффективно и как можно спасти положение.
По мере нашей совместной работы Джуди всеми силами стремилась изменить свой стиль руководства, так что теперь её «неприоритетные» качества нашли самое широкое приложение. Например, она стала проводить более открытые собрания, на которых её сотрудники могли делиться примерами из практики и обсуждать свои успехи. В конце концов, ощущая свою неспособность совладать со слабостями своего стиля руководства, Джуди назначила проводить эти собрания одного из подчинённых, от которого она, как истинный ESTJ, требовала отчитываться за все, что там происходило. Спустя некоторое время Джуди сумела переломить ситуацию и даже удостоилась титула Менеджера Года, попав в число образцово-показательных руководителей компании.
Так неужели для того чтобы эффективно руководить, необходимо менять присущие вашему типу качества и затушёвывать те его сильные стороны, которые позволили вам выдвинуться в руководители? Конечно, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам нередко требуется умение выйти за рамки предпочтений своего типа и развивать качества, соответствующие их типологическим противоположностям.
Что такое руководство?
Трудно придумать такое определение этого понятия, которое было бы доступно для понимания представителям всех шестнадцати типов. Для наших целей мы определим его как намеренное применение власти по отношению к отдельным лицам или организациям для достижения желаемой цели.
Теперь давайте подробнее рассмотрим все четыре составляющих этого определения, а затем рассмотрим проблему руководства с точки зрения типоведения.
1. Руководство – преднамеренная деятельность. Несмотря на то, что далеко не все из того, что делают руководители, они делают умышленно (поскольку всегда остаётся место для ошибок, непросчитанных действий и непредвиденных реакций), руководство – это намеренное влияние с помощью власти на человека или группу людей, чтобы они действовали в определённом направлении.
2. Для руководства необходимы люди. Это может показаться самоочевидным, однако лидерам нужны те, кто за ними последует, поскольку суть лидерства в том, что один человек как-то влияет на другого (или других). В результате эффективность руководства часто зиждется не на том, каков тип личности руководителя, а на том, каковы типы личности у его подчинённых. И более чем вероятно, что диапазон их типов окажется самым широким.
3. Руководство – это применение власти. Руководители, которые в критические моменты умеют обращаться к своим собственным источникам силы и власти, владеют секретом успеха и эффективной работы. Важно подчеркнуть, что власть руководителя не является ни позитивной, ни негативной – она просто существует. То, как он воспользуется ею, будет зависеть уже от его решений.
Существуют разные виды власти. Личная власть – это то, чем обладает сам человек, и в её основе лежат харизма, личное обаяние, знания, навыки и способности. Организационная власть – это полномочия, которым человека наделяет коллектив; она находится в зависимости от воли или убеждений этого коллектива. Отправление этой власти осуществляется с помощью должностей, позволяющих тому, кто их занимает, осуществлять управление и финансовый контроль, иметь определённый статус и пользоваться возможностью поощрять и наказывать других людей. Существуют также смешанные разновидности власти. Таково, например, понимание системы и её бюрократических механизмов (то есть знание того, от кого на самом деле зависит успех дела, и умение распорядиться им, используя соответствующие рычаги); для этого требуется как личная, так и организационная власть.
Очень важно отметить, что полномочия также являются разновидностью власти, но красивый титул уполномоченного сам по себе не содержит возможностей для решения организационных задач. Например, назначенный свыше председатель комитета может обладать организационными полномочиями, но если найдётся человек, чьи навыки, знание системы и репутация говорят о том, что реальной власти у него больше, то этот человек и окажется подлинным лидером.
И напротив, иногда люди, которые производят впечатление личностей, не умеющих влиять на других, вдруг получают высокое назначение и из них получаются сильные и эффективные лидеры, едва они начинают чувствовать за своей спиной вес и волю организации.
Итак, мы решаем сложное уравнение. Власть – это не просто властные полномочия и руководство не исчерпывается сочетанием того и другого.
4. Для руководства требуется цель. Точнотак же, как руководство немыслимо без людей, оно невозможно и без направления или цели.
Вы спросите: при чем же здесь типы личности? Тогда давайте взглянем на то, как различные типы личностей проявляют себя в каждом из четырех аспектов руководства.
Как руководят сенсорики и интуиты
Как уже отмечалось в третьей главе, наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Такие предпочтения, как сенсорика и интуиция, являются главными индикаторами ваших стилей преподавания и обучения, а также стиля общения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119