Иными словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от конкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое, что и в других кафе, - утверждали они, - мясо, сыр, салат, помидоры. Просто все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готовим их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантастический пример того, как компания может заново создать и перепозиционировать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям новую причину покупать, и продажи продолжали расти.
Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. Они провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов - ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потребляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицировали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его - отличная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди учащихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх. Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. Довольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексиканских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания в целом. Неплохо.
Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Сначала появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен стала экономить на качестве, в том числе и говядины - главного компонента их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители - студенты колледжей - выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начинают откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х годов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Это означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь внимание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-нибудь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские «такос» вместо гамбургеров.
Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламного агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способствует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, они сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это уже было ошибкой.
А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе начали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питания (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» - линию низкокалорийных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их управляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле им нужно было провести более тщательное исследование рынка.
Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большинством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как признак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптимистично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо не достижимую цель - нарушили правило, о котором я говорил раньше, а именно: сначала делайте, потом говорите.
Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши - учащиеся колледжей - думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не волнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушенное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 процента, и в следующем году еще на 2 процента.
Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усилий позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году «Тасо Bell» начала абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой собачки - чихуахуа - и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно быстро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фразу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанских слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становиться самым узнаваемым - и удостоенным наибольшим количеством наград - рекламным персонажем десятилетия.
Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли вверх. Люди - особенно подростки, - глядя на рекламу, думали: «Да, это круто!» - и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачкой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но никогда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Тогда потребители сказали: «Ну а дальше что?» - и отправились в «Pizza Hut».
Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состоит в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком или животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать ресторан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.
В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В итоге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продавать больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляющего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое время после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.
Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управлявшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, введя в меню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в «Wendy». Но такой ход не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилась ли «Тасо Bell» заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассную свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подростками, способными удовлетвориться бутербродами? Пока «Тасо Bell» пыталась решить для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блюда мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знали, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю рынка.
В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного выросли, но оборот снизился.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85