Но на практике оказывается, что темп продаж снижается, несмотря на растущее количество новых товаров, предлагаемых на сайте. Резкое снижение продаж произошло в самый разгар горячего для всех торговых компаний сезона. Если в третьем квартале 2000 года объем продаж увеличился на 79 %, то к четвертому кварталу рост составил всего 44 %. Согласно оценке Национальной торговой федерации, общий рост объема продаж составил 49 % во время праздничного сезона.
Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов. «Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson. Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли «несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что, если это – результат всего лишь одной сделки, например, крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys „R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“ Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes , имея в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.
«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех 150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после первого квартала».
Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а продажа электроники, которая считалась самым динамично развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос. Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как это произошло с основными товарами компании – книгами, аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника (вторая по величине и темпам развития категория продукции) для компании – источник образования скорее задолженности, чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon, скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся недоступными.
Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно ударило бы по карману.
Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов Amazon. Если компания обзаводится все большим числом партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее последовательно претворять в жизнь, может со временем сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том, что Borders.com. за определенную плату использовала разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами, например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали приносить убытки».
По словам Римера, Amazon использует всего лишь 40 % своих производственных мощностей, а это породило слухи о намерениях компании в будущем использовать заемные ресурсы.
Одним словом, для Amazon наступили нелегкие времена. Можно только предположить, что будет дальше. Результаты деятельности компании превзошли многие ожидания Безоса во всем, кроме одного – прибыли. На сегодняшний день каждая двадцатая книга покупается через Amazon.com. Доход компании составляет 3 млрд долларов в год, она входит в 40 самых крупных брэндов в мире. Однако первоначальный план – заработать 5 млрд по истечении пяти лет – остался невыполненным. Размеры бизнеса значительно превышают планируемые Безосом изначально, и у компании множество долгов, а деньги тратятся впустую только для того, чтобы остаться на плаву. Рави Сурия, специалист по инвестированию и бывший эксперт Lehman Brothers, предположил, что компания исчерпала свои финансовые возможности. По словам Безоса, это утверждение ложно.
Если сравнивать процесс развития Amazon с кинофильмом, то можно сказать, что первая часть закончилась «хеппи-эндом». А вот как закончится вторая – пока еще не ясно, хотя я, как и большинство тех, кто с интересом наблюдает за деятельностью компании, имею особое мнение на этот счет, которым и поделюсь с вами в 11-й главе.
Итак, вот что было в первой части.
Ответственный момент
На первый взгляд, начало походило на сценарий для двухчасовой кинокартины. Тот факт, что конечный результат можно было наблюдать на экране, хоть и на компьютерном, оправдывает такое сравнение, тем более что увлекательность действия, а также мужество и энтузиазм главного героя очень напоминают именно сюжет кинофильма. Джеф Безос, молодой мужчина тридцати лет (его мог бы хорошо сыграть Джимми Стюарт или Шеви Чейз), решает оставить прибыльную работу на Уолл-Стрит и вместе с женой и собакой переселяется на запад страны, где составляет проект компании, специализирующейся на сетевой торговле. А за два месяца до этого – в апреле 1994 года – наш герой Джеф Безос, финансовый менеджер, работая в Нью-Йорке и листая страницы Интернета, сталкивается со следующими данными: количество пользователей Интернета каждый месяц возрастает на 2300 %. Многих такая информация могла поразить, но не подвигнуть к действию. Для Безоса это явилось откровением, и он, ничего никому не сказав, задумал заняться сетевым бизнесом.
Обнаружив такой статистический факт, он почувствовал себя просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную работу и не упустил такой шанс».
Коммерческая жилка
Зная, насколько Безос увлекается высокими технологиями, а также учитывая его предпринимательские способности, можно было легко предугадать такую реакцию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов. «Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson. Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли «несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что, если это – результат всего лишь одной сделки, например, крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys „R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“ Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes , имея в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.
«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех 150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после первого квартала».
Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а продажа электроники, которая считалась самым динамично развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос. Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как это произошло с основными товарами компании – книгами, аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника (вторая по величине и темпам развития категория продукции) для компании – источник образования скорее задолженности, чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon, скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся недоступными.
Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно ударило бы по карману.
Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов Amazon. Если компания обзаводится все большим числом партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее последовательно претворять в жизнь, может со временем сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том, что Borders.com. за определенную плату использовала разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами, например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали приносить убытки».
По словам Римера, Amazon использует всего лишь 40 % своих производственных мощностей, а это породило слухи о намерениях компании в будущем использовать заемные ресурсы.
Одним словом, для Amazon наступили нелегкие времена. Можно только предположить, что будет дальше. Результаты деятельности компании превзошли многие ожидания Безоса во всем, кроме одного – прибыли. На сегодняшний день каждая двадцатая книга покупается через Amazon.com. Доход компании составляет 3 млрд долларов в год, она входит в 40 самых крупных брэндов в мире. Однако первоначальный план – заработать 5 млрд по истечении пяти лет – остался невыполненным. Размеры бизнеса значительно превышают планируемые Безосом изначально, и у компании множество долгов, а деньги тратятся впустую только для того, чтобы остаться на плаву. Рави Сурия, специалист по инвестированию и бывший эксперт Lehman Brothers, предположил, что компания исчерпала свои финансовые возможности. По словам Безоса, это утверждение ложно.
Если сравнивать процесс развития Amazon с кинофильмом, то можно сказать, что первая часть закончилась «хеппи-эндом». А вот как закончится вторая – пока еще не ясно, хотя я, как и большинство тех, кто с интересом наблюдает за деятельностью компании, имею особое мнение на этот счет, которым и поделюсь с вами в 11-й главе.
Итак, вот что было в первой части.
Ответственный момент
На первый взгляд, начало походило на сценарий для двухчасовой кинокартины. Тот факт, что конечный результат можно было наблюдать на экране, хоть и на компьютерном, оправдывает такое сравнение, тем более что увлекательность действия, а также мужество и энтузиазм главного героя очень напоминают именно сюжет кинофильма. Джеф Безос, молодой мужчина тридцати лет (его мог бы хорошо сыграть Джимми Стюарт или Шеви Чейз), решает оставить прибыльную работу на Уолл-Стрит и вместе с женой и собакой переселяется на запад страны, где составляет проект компании, специализирующейся на сетевой торговле. А за два месяца до этого – в апреле 1994 года – наш герой Джеф Безос, финансовый менеджер, работая в Нью-Йорке и листая страницы Интернета, сталкивается со следующими данными: количество пользователей Интернета каждый месяц возрастает на 2300 %. Многих такая информация могла поразить, но не подвигнуть к действию. Для Безоса это явилось откровением, и он, ничего никому не сказав, задумал заняться сетевым бизнесом.
Обнаружив такой статистический факт, он почувствовал себя просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную работу и не упустил такой шанс».
Коммерческая жилка
Зная, насколько Безос увлекается высокими технологиями, а также учитывая его предпринимательские способности, можно было легко предугадать такую реакцию.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42