Постоянных клиентов у них было около 800 000, и их число не росло. Поэ-
тому они решили выяснить, чего НА САМОМ ДЕЛЕ желают их клиенты и соот-
ветствующим образом перестроить свою работу. В результате обследования
было обнаружено, что большинство гостиниц предлагают своим клиентам
обычные льготы, включающие в себя скидки на выходные дни, более поздний
расчетный час и т.п., что для их клиентов было лишь на втором месте, а
на первом - желание совместить гостиничные услуги с работой авиалиний.
Поэтому группа "Шератон" быстро подписала соответствующие соглашения
с различными авиакомпаниями - Юнайтед, Таи, Эр Канада, Континентал и
Дельта, поставив перед собой три основные цели:
1. К 1995 г. увеличить число постоянных клиентов до трех миллионов.
2. Разработать наиболее конкурентоспособную программу деятельности во
всей гостиничной индустрии.
3. Достичь финансового процветания.
Для этого они разработали трехступенчатую систему членства:
1. Основной уровень. Бесплатное вступление в клуб. Для того чтобы
считаться членом клуба, необходимо зарегистрироваться в отеле группы
"Шератон" не менее двух раз в год. За каждый истраченный в гостинице
доллар клиент зарабатывает право на две мили полета на самолете (так,
если номер стоит 100 долларов, то член клуба получает право пролететь на
самолете 200 миль). Членам клуба периодически рассылаются информационные
справочники.
2. Золотой уровень. Если вы четырежды бронировали номера в гостиницах
"Шератон", это автоматически переводит вас на Золотой уровень, что поз-
воляет вам рассчитывать уже на три мили полета в расчете на один потра-
ченный доллар.
3. Уровень платного членства. Взнос в $25 автоматически дает вам в
дополнение к льготам Золотого уровня следующие привилегии: гарантирован-
ный расчетный час в 16:00 вместо полудня, бесплатную доставку утренних
газет и моментальное обслуживание (регистрация и выписка из гостиницы в
течение не более 30 секунд). Гарантированное бронирование номеров (заказ
за двое суток до прибытия, причем номер предоставляется именно по гой
цене, по которой вы его бронировали). Специальный подарочный буклет с
различного рода призами, включая два ночлега и два ужина при оплате за
один, скидки за проживание и т.п.
- Помните, что одной из наших целей, - говорит Эд Италь, начальник
отдела маркетинга и рекламы "ITT Sheraton", - было создать программу,
превосходящую по своей эффективности все остальные подобные программы в
гостиничном бизнесе.
Благодаря введению этого третьего уровня клиентов, стремящихся за не-
большую дополнительную плату получать дополнительные преимущества, стало
не меньше тех, кто становился "простым" клиентом "Шератона".
Скоро было обнаружено, что лучшей рекламой является молва.
- Почти три четверти наших новых клиентов - это друзья и знакомые
тех, кто останавливался в наших гостиницах раньше, - говорит Шталь.
Теперь, имея в своем распоряжении новую базу данных, можно было прис-
тупить к организации особых мероприятий. Когда из гавайского подразделе-
ния позвонили Шталю и сообщили, что количество прибывающих на Гавайи са-
молетов сократилось на 10% (что соответственно уменьшает оборот гости-
ниц), тот разослал членам их клуба по всему миру 600 000 посланий, где
предложил 35%-ную скидку на проживание, питание, перелет между островами
и на аренду машин.
Результат: 4 миллиона долларов дохода только по проживанию.
Можно ли было этого добиться другим способом?
Конечно.
Добились бы этого они иным способом?
Нет.
В этом году гавайские представители говорят: "Давайте попробуем то же
самое еще раз".
Но теперь в их распоряжении имеются статистические данные. Согласно
им 75% оборота дали две страны и семь американских штатов. Поэтому рас-
сыл был ограничен всего лишь 250 000 адресами - тех, кто отозвался на
предыдущее предложение.
Результат: Тот же доход, но с меньшими затратами.

КЛУБ ДОКТОРА ЭТКЕРА (КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВЫПЕЧКИ)
Когда немецкая фирма по производству хлебобулочных изделий "Dr.
Oetker" проанализировала данные исследований по своим клиентам, то обна-
ружила кое-что новенькое.
Их клиенты стали старше, средний возраст был выше пятидесяти. А по-
тенциальные новые клиенты - молодые женщины - "не умели печь".
Было принято решение основать "Клуб любителей выпечки доктора Эткера"
с целью привлечь в него женщин в возрасте от восемнадцати до тридцати
восьми лет, имеющих детей, чье знакомство с выпечкой ограничивалось лишь
в покупке ее в местной булочной.
Райнер Блау, руководитель гамбургского подразделения фирмы, выдвинул
лозунг: "Уметь печь - значит получать удовольствие!" За 25 долларов мож-
но было стать членом их клуба, что давало право:
- Регулярно получать рецепты выпечных изделий (как показали опросы,
это общее желание номер один).
- Получать шесть раз в год специальный журнал.
- Получать образцы товара, а также принадлежности для украшения сто-
ла.
- Иметь скидки на путешествия в туристских фирмах "Movenpick" и
"Holiday Inn".
- Пользоваться "горячей линией" при возникновении любых кулинарных
проблем. В среднем здесь в месяц отвечают на 650 вопросов типа "А как вы
печете..?"
Могут ли вступить в этот клуб люди постарше? Конечно. "Но это не яв-
ляется нашей главной целью".
Большой популярностью пользуются разнообразные конкурсы кулинарного
искусства, которые устраиваются для бабушек с внучатами.
Одна из самых интересных программ - конкурс "Печем вместе с Барби",
хорошо известной всем куклой. Дети с удовольствием пишут письма и просят
прислать "любимый рецепт пирога для моей Барби" - таких писем уже более
4000. В этой фирме знают, что их завтрашний рынок - это сегодняшние де-
ти.
В настоящее время в клуб вступило уже более 100 000 человек.
- Ключом к успеху является внимание к членам нашего клуба, - говорит
Блау.
И там, где новых клиентов почти не было, вдруг они появились! Причем
благодаря... этому Клубу.

ПРОГРАММА ФИРМЫ "SEARS"*
Эта идея возникла на одном из совещаний менеджеров "Sears" в 1991 г.
- А почему мы не поощряем своих лучших клиентов?
Доводы были такими: заменить одного хорошего клиента на пять других
обходится в 100 долларов, а удержать этого хорошего Клиента стоит всего
три с половиной доллара. Так что эти цифры с точки зрения маркетолога
очень заманчивы. Руководство эту идею подхватило, тем более, что в их
распоряжении имелась база данных по клиентам, правда, без программы для
ее эффективного использования. Они поставили перед собой простую задачу:
удержать своих лучших клиентов, что отразилось и в названии программы:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78