В одном случае региональный менеджер ссылается на договор, а в другом — на устную договоренность, закрепленную еще и официальным договором.
1. «Я хочу напомнить вам условия нашего договора, согласно которому вы должны произвести оплату в течение 21 дня. С момента поставки прошло 30 дней, так что оплатите поставку согласно договору».
2. «Согласно нашей договоренности вы обещали закрыть платежи до вторника. Сейчас уже пятница. Вы свое обещание не сдержали, а в прошлый раз вы твердо пообещали, что заплатите в установленные сроки. Считаю, что вы нарушили норму человеческой и деловой этики».
В каком случае вы чувствуете психологический дискомфорт, в первом или во втором? Почему при ссылке на договор мы не достигаем психологического воздействия на человека? Да потому, что мы выступаем от третьего лица — договора, а во втором случае мы выступаем от себя лично. Вот почему во втором случае вы достигаете лучшего воздействия на человека.
Второй вариант действителен только в том случае, если вы договорились о схеме работы, а не об отсрочке платежа.
Но все же главная проблема в том, что региональный менеджер больше обеспокоен тем, как выставить свою продукцию на полке у заказчика (это его прямой интерес), а вот дистрибьютор больше обеспокоен тем, как вернуть деньги от заказчика.
Как только региональный менеджер поймет, что продажа осуществляется не после того как товар выставлен на полке заказчика, а после того как вернет деньги заказчик, то вопрос, как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать деньги во время решится.
Необходимо ли кредитование розницы в каком-нибудь виде (накладной, товарного кредита и т. д.)?
Конечно, необходимо. Правда, только в трех случаях:
1. Когда вы действительно выдаете кредиты под процент, т. е. выступаете как банк.
2. Когда вы не знаете своего конкурентного преимущества (уникальности) и ищете свою силу (а на самом деле слабость) перед конкурентом в кредитовании розницы, предоставлении длинной отсрочки платежа, снижении цен.
3. Когда вы занимаетесь благотворительностью.
А если серьезно, то не «балуйте» заказчиков. Заказчиками необходимо управлять, в противном случае они будут управлять вами.
Что лучше: разделить торговых представителей территориально или по сегментам (категории vip, a-b-c)? а может, лучше разделить прайс-лист (около 2000 видов наименований) на несколько категорий и создать фокусные команды?
Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).
Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.
Разделение торговых представителей по сегментам
Плюсы:
• легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;
• повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей — другой;
• легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимента) в каждый сегмент;
• можно улучшить логистику. Так, например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.
Минус
Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории магазинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к широкому ассортименту товара.
Создание фокусных команд
Плюсы:
• разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;
• высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина — организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15–20 %;
• торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.
Минусы:
• «война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;
• увеличение расходов на содержание фокусных команд.
Рекомендации:
1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.
2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.
3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид — выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.
Есть ли у вас лекарство от жадности начальства?
Что делать, если увеличиваешь продажи в четыре раза, а начальство урезает вам зарплату практически во столько же раз?
Обычно такие проблемы существуют в организациях, которые находятся на этапе развития, где в основном система заработной платы построена на процентах. Организация еще не знает своего потенциала и поэтому персоналу дает проценты.
В организациях, которые уже крепко стоят на ногах, также существует такая проблема (хотя проблемой это никто не называет, а воспринимают как само собой разумеющиеся), поскольку система заработной платы построена на выполнении планов. Увеличение планов и заработной платы здесь не пропорционально. То есть планы могут увеличиться на 50 %, а сумма заработной платы может вырасти только на 10 %.
Если вы пришли в организацию в момент развития, и руководство пообещало вам процент от сделки, а сейчас его урезает, то есть действенное лекарство — уйти и оставить компанию без специалиста (если вы таковым себя считаете).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
1. «Я хочу напомнить вам условия нашего договора, согласно которому вы должны произвести оплату в течение 21 дня. С момента поставки прошло 30 дней, так что оплатите поставку согласно договору».
2. «Согласно нашей договоренности вы обещали закрыть платежи до вторника. Сейчас уже пятница. Вы свое обещание не сдержали, а в прошлый раз вы твердо пообещали, что заплатите в установленные сроки. Считаю, что вы нарушили норму человеческой и деловой этики».
В каком случае вы чувствуете психологический дискомфорт, в первом или во втором? Почему при ссылке на договор мы не достигаем психологического воздействия на человека? Да потому, что мы выступаем от третьего лица — договора, а во втором случае мы выступаем от себя лично. Вот почему во втором случае вы достигаете лучшего воздействия на человека.
Второй вариант действителен только в том случае, если вы договорились о схеме работы, а не об отсрочке платежа.
Но все же главная проблема в том, что региональный менеджер больше обеспокоен тем, как выставить свою продукцию на полке у заказчика (это его прямой интерес), а вот дистрибьютор больше обеспокоен тем, как вернуть деньги от заказчика.
Как только региональный менеджер поймет, что продажа осуществляется не после того как товар выставлен на полке заказчика, а после того как вернет деньги заказчик, то вопрос, как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать деньги во время решится.
Необходимо ли кредитование розницы в каком-нибудь виде (накладной, товарного кредита и т. д.)?
Конечно, необходимо. Правда, только в трех случаях:
1. Когда вы действительно выдаете кредиты под процент, т. е. выступаете как банк.
2. Когда вы не знаете своего конкурентного преимущества (уникальности) и ищете свою силу (а на самом деле слабость) перед конкурентом в кредитовании розницы, предоставлении длинной отсрочки платежа, снижении цен.
3. Когда вы занимаетесь благотворительностью.
А если серьезно, то не «балуйте» заказчиков. Заказчиками необходимо управлять, в противном случае они будут управлять вами.
Что лучше: разделить торговых представителей территориально или по сегментам (категории vip, a-b-c)? а может, лучше разделить прайс-лист (около 2000 видов наименований) на несколько категорий и создать фокусные команды?
Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).
Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.
Разделение торговых представителей по сегментам
Плюсы:
• легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;
• повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей — другой;
• легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимента) в каждый сегмент;
• можно улучшить логистику. Так, например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.
Минус
Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории магазинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к широкому ассортименту товара.
Создание фокусных команд
Плюсы:
• разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;
• высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина — организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15–20 %;
• торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.
Минусы:
• «война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;
• увеличение расходов на содержание фокусных команд.
Рекомендации:
1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.
2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.
3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид — выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.
Есть ли у вас лекарство от жадности начальства?
Что делать, если увеличиваешь продажи в четыре раза, а начальство урезает вам зарплату практически во столько же раз?
Обычно такие проблемы существуют в организациях, которые находятся на этапе развития, где в основном система заработной платы построена на процентах. Организация еще не знает своего потенциала и поэтому персоналу дает проценты.
В организациях, которые уже крепко стоят на ногах, также существует такая проблема (хотя проблемой это никто не называет, а воспринимают как само собой разумеющиеся), поскольку система заработной платы построена на выполнении планов. Увеличение планов и заработной платы здесь не пропорционально. То есть планы могут увеличиться на 50 %, а сумма заработной платы может вырасти только на 10 %.
Если вы пришли в организацию в момент развития, и руководство пообещало вам процент от сделки, а сейчас его урезает, то есть действенное лекарство — уйти и оставить компанию без специалиста (если вы таковым себя считаете).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44