Поскольку ни один хороший администратор не держит одновременно больше шести человек, вхожих непосредственно к нему, то тем самым создаётся глубокая самовоспроизводящаяся среда административного подчинения. Ни один из нижележащих слоёв не должен принимать решения, не получив «добро» из вышележащего слоя, и ни один вышележащий слой не должен делать за подчинённых рутинную, техническую работу (политика – это то, чем вы предпочитаете заниматься сами, а всё, чем вам лень заняться, – рутина). Это позволяет Директору сосредоточиться на Картине в Целом.
Работник тоже принял этот принцип к сведению. Он стремится попасть в квадрат повыше и покрупнее, даже если для этого необходимо поработать локтями. Маленькие Схемы организации вывешиваются во всех подразделениях института.
4. «Одна голова хорошо, а две лучше». А дюжина вообще прекрасно. Круглое число. Административная практика показывает, что Директорам необходимы Советы, Комитеты и Консультанты. С их помощью так удобно принимать решения, которые никого не удовлетворяют, но никого и не ожесточают. А если что-нибудь не так, то ответственность великодушно делится на всех поровну. Важный критерий при комплектовании группы советников: они должны Играть на Команду. Для этого большинство приглашённых извне должно работать в институтах, которые связаны с вашим договорными работами, это приводит к взаимному уважению и все будут вежливо тереть друг другу спинку.
Сотрудник с трудом переносит необходимость тратить время на заседания в разного рода подкомитетах, но с ещё большим трудом он переносит неизбрание в соответствующий подкомитет. Относительная анонимность принимаемых решений позволяет совершать партизанские рейды на своих противников, да и с Директором предоставляется случай сойтись поближе.
5. «Курочка-ряба». Все знают, что о курице судят по яйцам, а о свежести яиц – рассматривая их на свет. Поэтому любая работа в институте проходит проверку по соответствующим стандартам, и Директор следит за каждым снесённым яичком. Данные должны опираться на хорошую статистику. Выводы не должны экстраполироваться за пределы фактов, доказанных экспериментально. И берегитесь теорий и предположений, за исключением тех случаев, когда они замаскированы под названием «обсуждение» в соответствующем разделе Отчёта и щедро пересыпаны ссылками и указаниями на альтернативные предположения, опубликованные несколько лет назад в незаслуживающей доверия зарубежной литературе. Все эти выдумки, если их потом опровергнут, могут вызвать недоброжелательную критику в адрес института, а то и самого Директора. А это особенно опасно, если все работы проходят через кабинет Директора и имя его слишком крепко связано с сочинениями, о которых в один прекрасный день он предпочтёт забыть.
Для Сотрудника здесь богатая возможность избавиться от конкуренции, по крайней мере отчасти. Издательский отдел становится бастионом, защищающим честь института. У некоторых Сотрудников при таких обстоятельствах чувство ответственности развивается до такой степени, что они начинают ощущать необходимость установить свой личный контроль за деятельностью своих коллег. Ради блага науки, естественно.
6. «Бей, барабан!» Если ты сам не дудишь в свою трубу, никто за тебя не побеспокоится. Реклама – двигатель торговли, содействует она и торговле результатами. Но реклама – слово, совершенно лишённое блеска, и ни один Директор не снизойдёт до такого рода деятельности, если не назвать её Отделом внешних связей или Информационным бюро.
Давней традицией установлено, что Сотрудник должен быть скромен и застенчив. Истина – его единственная цель, и он терпеть не может, когда его имя и изображение появляются в прессе. Поэтому склонить его к рекламе не легче, чем волка заставить соблюдать мясную диету.
7. «Навоз пожирнее». Всё, что растёт, нуждается в подкормке, и научные исследования – не исключение. Поэтому их можно стимулировать, расширять и инициировать, удобряя почву достаточным количеством денег и всего, что они с собой несут. Разбрасывайте их посвободнее, пошире, делайте слой потолще, и что-нибудь да произрастёт. Может быть, метод лечения рака, а может, и способ добывать искусственную кровь из свёклы прорастёт внезапно из-под земли на грядке, на которую вы не пожалели удобрений.
Сотрудник положительно относится к удобрениям, особенно если они не минуют его самого. Но некоторые предпочитают сперва подготовить рассаду и отделить розы от сорняков. Последние обладают гнусным свойством заглушать розы в период их самого пышного цветения. Это значит, что следует научиться отличать розы от сорняков – опасное занятие для Директоров. Следует также помнить, что удобрения, насыпанные слишком толстым слоем, могут превращаться в компост, в котором процветают лишь бактерии.
Когда принципы Научного Администрирования, в общих чертах изложенные здесь, получат признание и распространение, это, вне всякого сомнения, ускорит наступление новой эры научных чудес. Эти чудеса будут приглаженными, аккуратными штучками, легко поддающимися управлению и контролю. Как сказал один из наших великих философов: «Мы не знаем, куда идём и как собираемся туда добраться, но в одном мы уверены – уж когда доберёмся, то будем там. И это уже значит кое-что, даже если ничего тут нет».
– • • • –
Номограмма распределения времени на разных стадиях научной карьеры
Пример применения: отрезки горизонтальной пунктирной линии показывают, что молодые специалисты тратят время в основном на работу; на конференции и лекции времени остаётся мало.
Прогресс в управлении наукой

Обозреватель.
Общий прогресс в различных областях научного исследования привёл к заметному улучшению управления наукой. В ряде мест были получены поразительные результаты. Были разработаны особые методы административной политики. В настоящей статье они подвергаются тщательному разбору.
Главное направление в развитии современного научного администрирования может быть представлено следующими тремя типами руководителей:
а) «персоналист»,
б) «фаталист»,
в) «модернизатор».
Персоналист. Один из наиболее распространённых типов научных администраторов. Его деятельность заключается в отыскании после каждого административного провала, связанного либо с нехваткой или отсутствием денег, либо штатов, сырья, кооперации и координации, того лица (person), которое можно в этом провале обвинить. Основное правило здесь заключается в том, что в разговоре с начальниками громы и молнии нужно метать на подчинённых, а в беседе с подчинёнными – валить всё на начальство. Руководителей смежных организаций (институтов, отделов, факультетов и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55