Это секретариат, офис-менеджер, АХО, специалисты по информационным технологиям и прочие позиции, которые сами по себе денег не приносят, но без которых работать сложно и некомфортабельно. Сюда же обычно относят и службу управления трудовыми ресурсами, хотя это, с нашей точки зрения, и не совсем корректно.
В-четвертых, существуют (по крайней мере на приличных предприятиях) службы, обеспечивающие снижение рисков. Сюда относятся как минимум служба безопасности и юридическая служба.
Все перечисленные выше позиции, с первой по четвертую, мы отнесем к инфраструктурному (управляющему) сегменту предприятия. Обратите внимание: в отличие от основного (производящего) сегмента они работают в основном не на непосредственное создание прибыли, а на другие функции бизнеса.
В-пятых, кроме основного на предприятии может существовать и вспомогательный производящий сегмент. Как правило, это собственная складская и транспортная инфраструктура.
Получается модель предприятия, показанная на рисунке. Она включает в себя все необходимые (или желательные) сегменты.
В действительности кроме перечисленных возможен целый ряд других служб и подразделений. Например, отдел маркетинга, ОТК, какие-то наши отечественные аналоги западного R&D, отдельно вынесенная рекламная служба и так далее, вплоть до собственного спортзала компании. Мы здесь их трогать не будем: наша задача — рентабельность трудовых ресурсов, а все необходимые модели ее оценки можно рассмотреть на перечисленных сегментах.
В отношении инфраструктурного сегмента, на первый взгляд, дело обстоит сложнее, чем для производящего. Здесь мы можем оценить только затраты, но не финансовую или иную «счетную» отдачу. Как же тогда определить рентабельность?
На самом деле все не так страшно. Достаточно ввести еще два дополнительных фактора:
? Ожидания руководства компании от должности или подразделения.
? Стоимость функции, реализуемой должностью, на рынке услуг.
Предположим, руководство компании решило ввести должность юрисконсульта, которой ранее в штате не было. Зачем? Ясно, что «припекло», то есть в бизнесе образовались всем заметные «дыры» (прежде всего в управляемости и защите от рисков), которые некому закрывать. Это:
? Неграмотно составляемые хозяйственные договора с поставщиками и клиентами.
? Вопросы легитимности работы предприятия (не нарушаем ли мы каких-либо законов?).
? Защита интересов предприятия в арбитражном суде (например, при нарушении покупателем сроков оплаты за поставленную продукцию).
Вы нашли на рынке труда человека, который, по вашим оценкам (образование, опыт), способен решать эти задачи. Оплата легко определяется тем же любимым рынком труда. Как оценить эффективность?
Напрашивается вариант: подсчитать все прямые и виртуальные затраты (убытки), понесенные, скажем, за последний год из-за того, что всем этим некому было заниматься. Начиная с трудозатрат менеджеров на составление неграмотных договоров и кончая недополученными средствами (дебиторская задолженность). Скорее всего, получится немалая сумма, но в ней не учтено главное: фактор несостоявшегося негативного события (риск). Ну, скажем, не вчинили нам иск в суде за то, что мы нарушили такой-то договор. А если бы вчинили?
Такой подсчет — большая и неблагодарная работа. На самом деле она уже интуитивно проделана теми руководителями компании, которые приняли решение открыть вакансию. Результат таков: эти задачи достаточно вески, чтобы заплатить за их решение, приобретя собственный трудовой ресурс юрисконсульта.
Смотрите: такая постановка вопроса уже дает нам две реперные точки для оценки рентабельности трудового ресурса. Первая: а решаются ли эти животрепещущие задачи? Вторая: сколько придется затратить, если мы не будем приобретать этот ресурс в собственность предприятия, а купим на рынке соответствующую услугу (в нашем случае — встанем на абонентское обслуживание к какой-нибудь адвокатской конторе)?
Итак, данный ресурс рентабелен, если:
а) он полностью «закрывает» задачи, поставленные перед ним менеджментом фирмы;
б) на рынке нельзя приобрести ту же услугу, предоставляемую с тем же качеством, за существенно меньшие средства.
Такой подход, правда, требует от менеджмента (не без вашего участия) по крайней мере четкого описания того, что ожидается от данной должности. Но ведь без этого вообще сложно управлять, не правда ли?
Здесь уместно вспомнить очередное новенькое американское словечко — аутсорсинг. То есть аренда персонала. Например, если вернуться к юрисконсультам: договорной процесс вам нужен ежедневно, а арбитражные разбирательства могут возникнуть раз в полгода, и то не всегда. Стоит ли брать на полную ставку квалифицированного юриста-универсала? Может быть, взять того, чья квалификация достаточна для решения действительно повседневных задач, а на экстренные ситуации держать под рукой сторонних адвокатов, к которым можно будет обратиться?
Или другое — обслуживание офисной информационно-технической инфраструктуры, компьютерного парка. Можно держать собственных «айтишников», а можно заключить договор опять же со специализированной фирмой, которая будет проводить периодическую штатную профилактику и присылать специалистов в экстренных случаях (собственно, аутсорсинг и был изобретен изначально для «айтишных» задач).
Или так: вы проводите мощную рекламную акцию, предполагающую много звонков со стороны клиентов. Как быть: нанимать специальных секретарей на телефоне и создавать для них рабочие места (а потом увольнять, когда акция кончится) или заключить договор с фирмой, предоставляющей услугу по приему телефонных звонков и предоставлению вам полной отчетности?
Каждый раз надо считать, что рентабельнее.
Хорошо, а если данная услуга на рынке не представлена или ее нецелесообразно (или просто не хочется) приобретать на стороне? Например, вы вряд ли захотите, чтобы вашу бухгалтерию вел не ваш собственный сотрудник, а некая фирма.
Ответ уже был дан выше. Стоимость соответствующих трудовых ресурсов задает рынок труда. Ваше согласие или несогласие платить эти средства определяется тем, за что именно вы намерены заплатить. То есть какой объем конкретных задач должен решать на этом месте сотрудник. Решает — значит, рентабельно. Даже если вопрос касается чистого обеспечения комфорта в офисе.
Наконец, перейдем к вспомогательному производящему сегменту . В принципе его может и не быть. Например, я недавно с интересом узнал, что одна из крупнейших в мире компаний — грузоперевозчиков вообще не имеет собственного (принадлежащего ей и стоящего на балансе) транспортного парка. Фирма берет на себя получение заказов, расчеты, диспетчерское обслуживание и (далеко не в последнюю очередь) раскрутку торговой марки и рекламу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
В-четвертых, существуют (по крайней мере на приличных предприятиях) службы, обеспечивающие снижение рисков. Сюда относятся как минимум служба безопасности и юридическая служба.
Все перечисленные выше позиции, с первой по четвертую, мы отнесем к инфраструктурному (управляющему) сегменту предприятия. Обратите внимание: в отличие от основного (производящего) сегмента они работают в основном не на непосредственное создание прибыли, а на другие функции бизнеса.
В-пятых, кроме основного на предприятии может существовать и вспомогательный производящий сегмент. Как правило, это собственная складская и транспортная инфраструктура.
Получается модель предприятия, показанная на рисунке. Она включает в себя все необходимые (или желательные) сегменты.
В действительности кроме перечисленных возможен целый ряд других служб и подразделений. Например, отдел маркетинга, ОТК, какие-то наши отечественные аналоги западного R&D, отдельно вынесенная рекламная служба и так далее, вплоть до собственного спортзала компании. Мы здесь их трогать не будем: наша задача — рентабельность трудовых ресурсов, а все необходимые модели ее оценки можно рассмотреть на перечисленных сегментах.
В отношении инфраструктурного сегмента, на первый взгляд, дело обстоит сложнее, чем для производящего. Здесь мы можем оценить только затраты, но не финансовую или иную «счетную» отдачу. Как же тогда определить рентабельность?
На самом деле все не так страшно. Достаточно ввести еще два дополнительных фактора:
? Ожидания руководства компании от должности или подразделения.
? Стоимость функции, реализуемой должностью, на рынке услуг.
Предположим, руководство компании решило ввести должность юрисконсульта, которой ранее в штате не было. Зачем? Ясно, что «припекло», то есть в бизнесе образовались всем заметные «дыры» (прежде всего в управляемости и защите от рисков), которые некому закрывать. Это:
? Неграмотно составляемые хозяйственные договора с поставщиками и клиентами.
? Вопросы легитимности работы предприятия (не нарушаем ли мы каких-либо законов?).
? Защита интересов предприятия в арбитражном суде (например, при нарушении покупателем сроков оплаты за поставленную продукцию).
Вы нашли на рынке труда человека, который, по вашим оценкам (образование, опыт), способен решать эти задачи. Оплата легко определяется тем же любимым рынком труда. Как оценить эффективность?
Напрашивается вариант: подсчитать все прямые и виртуальные затраты (убытки), понесенные, скажем, за последний год из-за того, что всем этим некому было заниматься. Начиная с трудозатрат менеджеров на составление неграмотных договоров и кончая недополученными средствами (дебиторская задолженность). Скорее всего, получится немалая сумма, но в ней не учтено главное: фактор несостоявшегося негативного события (риск). Ну, скажем, не вчинили нам иск в суде за то, что мы нарушили такой-то договор. А если бы вчинили?
Такой подсчет — большая и неблагодарная работа. На самом деле она уже интуитивно проделана теми руководителями компании, которые приняли решение открыть вакансию. Результат таков: эти задачи достаточно вески, чтобы заплатить за их решение, приобретя собственный трудовой ресурс юрисконсульта.
Смотрите: такая постановка вопроса уже дает нам две реперные точки для оценки рентабельности трудового ресурса. Первая: а решаются ли эти животрепещущие задачи? Вторая: сколько придется затратить, если мы не будем приобретать этот ресурс в собственность предприятия, а купим на рынке соответствующую услугу (в нашем случае — встанем на абонентское обслуживание к какой-нибудь адвокатской конторе)?
Итак, данный ресурс рентабелен, если:
а) он полностью «закрывает» задачи, поставленные перед ним менеджментом фирмы;
б) на рынке нельзя приобрести ту же услугу, предоставляемую с тем же качеством, за существенно меньшие средства.
Такой подход, правда, требует от менеджмента (не без вашего участия) по крайней мере четкого описания того, что ожидается от данной должности. Но ведь без этого вообще сложно управлять, не правда ли?
Здесь уместно вспомнить очередное новенькое американское словечко — аутсорсинг. То есть аренда персонала. Например, если вернуться к юрисконсультам: договорной процесс вам нужен ежедневно, а арбитражные разбирательства могут возникнуть раз в полгода, и то не всегда. Стоит ли брать на полную ставку квалифицированного юриста-универсала? Может быть, взять того, чья квалификация достаточна для решения действительно повседневных задач, а на экстренные ситуации держать под рукой сторонних адвокатов, к которым можно будет обратиться?
Или другое — обслуживание офисной информационно-технической инфраструктуры, компьютерного парка. Можно держать собственных «айтишников», а можно заключить договор опять же со специализированной фирмой, которая будет проводить периодическую штатную профилактику и присылать специалистов в экстренных случаях (собственно, аутсорсинг и был изобретен изначально для «айтишных» задач).
Или так: вы проводите мощную рекламную акцию, предполагающую много звонков со стороны клиентов. Как быть: нанимать специальных секретарей на телефоне и создавать для них рабочие места (а потом увольнять, когда акция кончится) или заключить договор с фирмой, предоставляющей услугу по приему телефонных звонков и предоставлению вам полной отчетности?
Каждый раз надо считать, что рентабельнее.
Хорошо, а если данная услуга на рынке не представлена или ее нецелесообразно (или просто не хочется) приобретать на стороне? Например, вы вряд ли захотите, чтобы вашу бухгалтерию вел не ваш собственный сотрудник, а некая фирма.
Ответ уже был дан выше. Стоимость соответствующих трудовых ресурсов задает рынок труда. Ваше согласие или несогласие платить эти средства определяется тем, за что именно вы намерены заплатить. То есть какой объем конкретных задач должен решать на этом месте сотрудник. Решает — значит, рентабельно. Даже если вопрос касается чистого обеспечения комфорта в офисе.
Наконец, перейдем к вспомогательному производящему сегменту . В принципе его может и не быть. Например, я недавно с интересом узнал, что одна из крупнейших в мире компаний — грузоперевозчиков вообще не имеет собственного (принадлежащего ей и стоящего на балансе) транспортного парка. Фирма берет на себя получение заказов, расчеты, диспетчерское обслуживание и (далеко не в последнюю очередь) раскрутку торговой марки и рекламу.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94