Но это был бы уже другой жанр. Поэтому оставлю данную задачу заинтересованным исследователям (кстати, неплохая тема для диссертации). Здесь же приведу лишь самые очевидные основания для различения кадровых политик.
Осознанность и последовательность
Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.
Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.
Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.
Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.
Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?
Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.
Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
Дифференцированность
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
Осознанность и последовательность
Кадровая политика может осознаваться менеджментом и целенаправленно выстраиваться в соответствии с политиками маркетинга и инвестиций. Может, наоборот, вестись хаотично, без четкого понимания, что и зачем делается. Она не может лишь одного: не быть.
Может ли нормально работать бизнес-организация без осознанной и целенаправленной кадровой политики? Конечно, может, иначе у нас давно бы весь бизнес остановился.
Особенно — на ранних стадиях своего развития, когда народу — с гулькин нос, и о кадрах по большому счету и говорить нечего. В этот период и маркетинговая политика такая же: берутся за все, что подвернется. Об инвестиционной политике говорить рано, поскольку денег еще нет.
Вот дальше — сложнее. Если фирма переросла за сотню штатной численности, неосознанная кадровая политика, скорее всего, приведет к целому букету последствий, первым из которых станет постоянная текучесть кадров и лихорадка на уровне среднего менеджмента. Вообще говоря, жить можно, но не комфортно.
Что касается последовательности, то она — прямое продолжение осознанности. Если вы способны четко сформулировать те или иные положения своей кадровой политики, значит, сможете их реализовывать. Если нет — значит, в одних случаях поступите так, а в других — иначе, под настроение. Всегда ли ваш выбор будет правильным и объективным?
Теперь самое время вспомнить великий закон НЕУБЫВАНИЯ ЭНТРОПИИ ВСЕЛЕННОЙ. Иначе: если процессом не управляет разумная сила, то он всегда пойдет вразнос и в итоге даст ХАОС. Ибо ХАОС — естественное состояние как физических, так и социальных систем.
Вот вам пример. Генеральный, сам не склонный к загулам, с утра приходит в офис и обнаруживает последствия вчерашнего празднования юбилея. То есть бардак по полной программе, а по науке — хаос. Тут же следует реакция: запрещаем любые празднества с возлияниями на рабочем месте. Виновные будут вздернуты на рее (в смысле, на доске приказов).
Месяц — тихо. Но тут, как назло, опять юбилей, причем у уважаемого человека. Просьба к генеральному: на один раз отменить сухой закон с обещанием отсутствия последствий. Ну как тут отказать?
На второй раз — был повод, но генерального не спросили, так как был в командировке (все равно не узнает).
На третий — смотри начало нашей истории. Как говорят программисты, цикл.
Мораль простая: непоследовательная кадровая политика (как и любая непоследовательная политика) приводит к тому, что все ее последствия со временем рассасываются сами собой. ЭНТРОПИЯ ВСЕЛЕННОЙ.
Еще один важный момент: последовательность кадровой политики не должна становиться самоцелью. Кадровая политика может и должна меняться с развитием фирмы, изменением ее положения на рынке и другими факторами. То, что сегодня правильно, завтра может оказаться вредным.
Жесткость или либерализм
Политика фирмы по отношению к персоналу может быть либеральной, демократичной, социально ориентированной. Это означает не только отсутствие «драконовской» дисциплины, но и в целом примат личностного начала над организационным. В таких организациях каждый — сначала человек, потом уже сотрудник. Отсюда — значительные люфты в оплате труда, дисциплинарных требованиях, прочих организационных рамках. Это, кстати, не значит, что в компании царит анархия и все бездельничают: напротив, трудовой ритм может быть очень напряженным, а спрос за результаты — суровым.
Жесткая кадровая политика, наоборот, предполагает, что главное — организация, ее интересы, устои и правила. Человек же обязан вписаться в них, если хотите — стать «винтиком». Отсюда — строгая дисциплина, много письменных регламентов, инструкций, приказов, а также высокие требования при отборе новых сотрудников (в значительной мере — формальные). С сотрудников спрашивают не только за конечные результаты в работе, но и за соблюдение всех предписаний.
Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития.
Попробуйте вести жесткую политику в организации, где многое зависит от личных талантов и творческого подхода, например, там, где разрабатываются компьютерные программы, делается реклама, снимается кино… Все равно не выйдет, только народ разбежится: творческие люди этого не любят. Зато в банке, в охранной фирме, на стройплощадке, на авиационном предприятии либеральная кадровая политика способна привести к реальной катастрофе (и приводит).
Вот ЧОП поставил двух бойцов охранять чей-то офис ночью (как всегда, случай из практики). Эти «орлы», дабы не скучно было, съели пол-литру, а потом пошли шарить по кабинетам. Нашли шампанское, благо, дело было накануне 8 марта, и устроили пир горой. Наутро их нашел директор фирмы-заказчика в объятиях Морфея. Долго ли такой ЧОП продержится на рынке?
А проблема-то решается просто: кадры надо очень внимательно проверять! Не сегодня же они такое удумали: раз сделали, значит, посчитали, что можно. Следовательно — и раньше должны были быть прецеденты.
Дифференцированность
Кадровая политика фирмы может относиться одинаково ко всем сотрудникам, а может, наоборот, быть очень разной в отношении к различным слоям и группам. Понятно, что целенаправленная и осознанная политика обычно дифференцирована.
Возможна, например, ситуация, когда в большой многопрофильной компании по отношению к одним применятся либеральная политика, а к другим — жесткая.
Чаще всего дифференциация проходит по оси должностной лестницы и/или стажа работы в компании. Есть организации, которые выделяют «золотой фонд» сотрудников, в который можно попасть не благодаря служебному положению, а исключительно по реальным заслугам и проявленной лояльности. К «золотому фонду» — особое отношение, привилегии, специальные меры, чтобы с ним не расстаться. К остальным — жесткость, естественный отбор и все прочие «прелести». В числе элиты может оказаться рядовой сотрудник, работающий в фирме со дня ее основания (один из известных мне случаев — Зав. складом), при том, что недавно нанятому руководителю подразделения еще предстоит доказать свою ценность.
А вот совсем другая ситуация. В фирме два продающих подразделения. Одно реализует товар (не важно, какой) многим покупателям мелкими порциями. Другое работает с немногими VIP-клиентами, каждый из которых приносит ощутимую долю дохода.
В первом подразделении люди работают в офисе, отвечая на звонки по телефону. Во втором — выезжают к клиентам лично.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94