Здесь, не вдаваясь в подробности, отметим, что учитывать постоянную и переменную составляющие оплаты труда со всех точек зрения удобно.
Почему мы разносим эти статьи затрат по подразделениям? Это тоже принципиальный момент, связанный с механикой управления трудовыми ресурсами. Как минимум, и вам, и вашему руководству должно хотеться знать, сколько предприятие тратит на центры прибыли и выручки (напоминаю: это те, кто реально создают прибыль компании) и на центры затрат, например, тот же кадровый аппарат, юристов, секретарей, бухгалтерию, безопасность. В любой растущей фирме на определенном этапе возникают идеи о неправомерном разрастании инфраструктуры; так вот, не вредно знать, сколько в действительности она стоит, и стоит ли она того.
Другой важный момент: система премирования (или мотивации, если хотите) должна дифференцироваться, чтобы действительно мотивировать персонал. Отсюда — и необходимость раздельного учета.
Что касается бюджета социального развития, то здесь имеется в виду социальный пакет, корпоративные праздники, а также все иные формы внезарплатных и внепремиальных мер поддержки предприятием своих сотрудников.
В действительности фонды оплаты труда и премии обычно разносятся в учетах компании на прямые затраты самих подразделений. Тем не менее я считаю, что их необходимо отражать в бюджете УТР, дабы видеть общую картину: ведь именно они составляют основную долю затрат на трудовые ресурсы!
Бюджет развития трудовых ресурсов я поделил на три статьи, которые в принципе можно и распределить по другим разделам общего бюджета. Бюджет повышения квалификации может быть полностью или частично отнесен к разделу обновления ТР, если в вашей компании необходимо обучение новичков.
Бюджет резерва повышения оплаты труда разделяется на три направления: планируемое повышение оплаты труда действующим сотрудникам (карьерный рост); плановое увеличение штатной численности (для растущего предприятия) и введение новых высокооплачиваемых должностей (например, раньше у вас не было должности Директора по региональному развитию, а теперь решили ввести; а ведь это должность не маленькая!). В принципе, если вы считаете это более удобным, все эти статьи можно учитывать как «перспективные» части затрат на содержание трудовых ресурсов.
Наконец, затраты на исследования и разработки в области управления трудовыми ресурсами — совсем особая статья. Допустим, вы решили внедрить электронную систему учета кадров вместо «бумажной»: это прямые затраты на ее приобретение + трудозатраты на внедрение и обучение сотрудников ОК пользованию. Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.
Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок-схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.
Что в результате?
Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.
Теперь открытие новых вакансий, повышение кому-то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем — и сопоставлять затраты с полученной прибылью. Да здравствует целевая функция управления!
Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес-планами предприятия.
***
Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.
? Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.
? Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.
? Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.
? Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами.
КАК ДРУЖИТЬ С СОСЕДЯМИ, ИЛИ ЦЕНТР ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других.
Менеджерская народная мудрость
Глава, в которой развивается тезис о менеджменте как работе чужими руками
Естественно, все 13 задач управления трудовыми ресурсами одному человеку не под силу. Даже и не одному, а нескольким. Кроме того, как вы уже имели возможность заметить, дело управления трудовыми ресурсами — не только ваша забота. В нем активно и неизбежно участвует еще целый ряд персонажей.
Как участвуют? В управлении участие подразумевает одно из трех.
? Предоставление информации для принятия решений.
? Само принятие управленческих решений (собственно, это и есть вершина менеджмента).
? Содействие в реализации, воплощении принятых решений в жизнь.
Все остальное — не участие в управлении, а путание под ногами у тех, кто реально управляет. К сожалению, довольно частая позиция в любой организации…
Учитывая особую важность принятия управленческих решений, несколько слов об этом процессе. Для начала — хороший менеджерский анекдот «в тему».
Американский менеджер, три года без отпуска, наконец решил отдохнуть. Как в детстве, уехал на ферму. Через пару дней ему стало так скучно, что он попросил фермера найти ему какую-нибудь работу.
Фермер попросил его очистить коровник. Через пару часов — все, работа готова. Тогда фермер дал менеджеру более сложное задание — отрубить головы 500 цыплятам. К концу дня все было сделано.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
Почему мы разносим эти статьи затрат по подразделениям? Это тоже принципиальный момент, связанный с механикой управления трудовыми ресурсами. Как минимум, и вам, и вашему руководству должно хотеться знать, сколько предприятие тратит на центры прибыли и выручки (напоминаю: это те, кто реально создают прибыль компании) и на центры затрат, например, тот же кадровый аппарат, юристов, секретарей, бухгалтерию, безопасность. В любой растущей фирме на определенном этапе возникают идеи о неправомерном разрастании инфраструктуры; так вот, не вредно знать, сколько в действительности она стоит, и стоит ли она того.
Другой важный момент: система премирования (или мотивации, если хотите) должна дифференцироваться, чтобы действительно мотивировать персонал. Отсюда — и необходимость раздельного учета.
Что касается бюджета социального развития, то здесь имеется в виду социальный пакет, корпоративные праздники, а также все иные формы внезарплатных и внепремиальных мер поддержки предприятием своих сотрудников.
В действительности фонды оплаты труда и премии обычно разносятся в учетах компании на прямые затраты самих подразделений. Тем не менее я считаю, что их необходимо отражать в бюджете УТР, дабы видеть общую картину: ведь именно они составляют основную долю затрат на трудовые ресурсы!
Бюджет развития трудовых ресурсов я поделил на три статьи, которые в принципе можно и распределить по другим разделам общего бюджета. Бюджет повышения квалификации может быть полностью или частично отнесен к разделу обновления ТР, если в вашей компании необходимо обучение новичков.
Бюджет резерва повышения оплаты труда разделяется на три направления: планируемое повышение оплаты труда действующим сотрудникам (карьерный рост); плановое увеличение штатной численности (для растущего предприятия) и введение новых высокооплачиваемых должностей (например, раньше у вас не было должности Директора по региональному развитию, а теперь решили ввести; а ведь это должность не маленькая!). В принципе, если вы считаете это более удобным, все эти статьи можно учитывать как «перспективные» части затрат на содержание трудовых ресурсов.
Наконец, затраты на исследования и разработки в области управления трудовыми ресурсами — совсем особая статья. Допустим, вы решили внедрить электронную систему учета кадров вместо «бумажной»: это прямые затраты на ее приобретение + трудозатраты на внедрение и обучение сотрудников ОК пользованию. Или вы пришли к необходимости использования при отборе психологических тестов. Или высокая текучесть кадров навела вас на мысль провести опрос персонала, чтобы понять, чем люди недовольны… Все это — затраты относительно небольшие, но вы увидите, как будет сопротивляться руководство, когда вы скромно попросите на это денег! Лучше уж сразу завести расходную бюджетную статью.
Понятно, что в итоге ваш бюджет должен выглядеть не как блок-схема, а как стандартная таблица. Какая? Обратитесь за помощью к вашим экономистам, они умеют это делать (правда, сомневаюсь, что им раньше приходилось заниматься бюджетами конкретно управления трудовыми ресурсами). Очень хорошо, если в этой таблице результаты будут приведены в форме процентов как от общих затрат на УТР, так и от затрат всего предприятия. Очень показательно.
Что в результате?
Разработав и утвердив бюджет, вы берете на себя ответственность (а значит, и приобретаете право) контролировать его.
Теперь открытие новых вакансий, повышение кому-то зарплаты или введение социального пакета должны происходить в рамках бюджета. То есть не хаотично, а планомерно. Иными словами, предприятие научится считать затраты, на трудовые ресурсы, а в дальнейшем — и сопоставлять затраты с полученной прибылью. Да здравствует целевая функция управления!
Для начала в качестве упражнения рекомендую составить бюджет за истекший год задним числом. А перспективу уже выверять в соответствии с бизнес-планами предприятия.
***
Глава получилась большая и несколько сумбурная. Поэтому в конце хочется привести краткое резюме.
? Управление трудовыми ресурсами, как и любой менеджмент, требует четкого определения субъекта, объекта, средств и целевых функций управления.
? Целевая функция УТР как центра затрат — максимальная отдача (результативность) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на их приобретение и использование.
? Средствами управления могут быть властные полномочия, приданные должностью, делегированные вышестоящей инстанцией или «самореализующимися» процедурами менеджмента, возникающие из добровольного сотрудничества или авторитета. Но наиболее действенным инструментом в условиях современного менеджмента является ресурсное и бюджетное управление.
? Если вы хотите приобрести реальные рычаги управления трудовыми ресурсами, четко разграничить свои и чужие полномочия в управлении, наконец — приобрести в эшелонах власти авторитет и понимание вашей значимости — разработайте бюджет управления трудовыми ресурсами.
КАК ДРУЖИТЬ С СОСЕДЯМИ, ИЛИ ЦЕНТР ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других.
Менеджерская народная мудрость
Глава, в которой развивается тезис о менеджменте как работе чужими руками
Естественно, все 13 задач управления трудовыми ресурсами одному человеку не под силу. Даже и не одному, а нескольким. Кроме того, как вы уже имели возможность заметить, дело управления трудовыми ресурсами — не только ваша забота. В нем активно и неизбежно участвует еще целый ряд персонажей.
Как участвуют? В управлении участие подразумевает одно из трех.
? Предоставление информации для принятия решений.
? Само принятие управленческих решений (собственно, это и есть вершина менеджмента).
? Содействие в реализации, воплощении принятых решений в жизнь.
Все остальное — не участие в управлении, а путание под ногами у тех, кто реально управляет. К сожалению, довольно частая позиция в любой организации…
Учитывая особую важность принятия управленческих решений, несколько слов об этом процессе. Для начала — хороший менеджерский анекдот «в тему».
Американский менеджер, три года без отпуска, наконец решил отдохнуть. Как в детстве, уехал на ферму. Через пару дней ему стало так скучно, что он попросил фермера найти ему какую-нибудь работу.
Фермер попросил его очистить коровник. Через пару часов — все, работа готова. Тогда фермер дал менеджеру более сложное задание — отрубить головы 500 цыплятам. К концу дня все было сделано.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94