Подгруп-
пы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея против-
ника в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух
противостояния, направленные тренером в нужное русло, повышают
работоспособность участников тренинга, создают сильную мотивацию к
достижению целей, которые тренер ставит перед обеими подгруппами,
используя ситуацию соревнования. Наблюдается более полная вовле-
ченность каждого участника группы в работу, потому что участники
каждой подгруппы не позволяют никому работать вполсилы.
Подобное состояние группы безусловно не способствует успешному
проведению тех видов тренинга, где необходима доверительность отно-
шений, проводится какая-либо психологическая коррекция, но, вне
сомнения, благоприятствует проведению занятий в группах тренинга
развития интеллектуальных способностей, группах повышения квалифи-
кации управленческого персонала, группах оптимизации поведения в
конфликтных ситуациях, проведению деловых игр, т. е. благоприятст-
вует проведению всех тех занятий, в которых мы пытаемся научить
людей действовать в условиях противостояния, напряжения, диском-
форта.
А вот еще одна базовая структура, которая довольно часто встреча-
ется при проведении тренинговых занятий (рис. 4).
48
Втораяглава
Тут мы наблюдаем наличие трех (бывает более) подгрупп, с тремя
лидерами. Лидеры имеют своих приверженцев. Лидеры хорошо взаи-
модействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их при-
верженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.
2) (3:
№ 1 - лидеры
№ 2 - приверженцы лидеров
№ 3 - отвергаемый
Рис. 4
Бывает при этом человек, который не вступает ни в какие отноше-
ния и подгруппы (естественно, такового может и не оказаться). Чаще
всего, рано или поздно, он становится отвергаемым.
Вот, пожалуй, наиболее часто встречающиеся структурные схемы
ролевого распределения: с одним лидером, с двумя лидерами, находя-
щимися в: а) противостоянии; б) сотрудничестве; и, наконец, с тремя и
более лидерами, находящимися в конструктивных отношениях.
Встречаются и не такие благоприятные структурные схемы, напри-
мер, когда двое лидеров, объединив усилия, нападают на третьего, или
когда в группе с двумя лидерами один стремится к сближению, а дру-
гой - к противостоянию. Задача тренера в том, чтобы распознать тип
социально-ролевого распределения в группе, определить направление
эволюционирования группы и использовать эти свои знания для повы-
шения эффективности тренингового занятия.
Как можно определить пути эволюционирования группы, тенденции
ее развития? Скажу сразу, что в реальных условиях сделать
сколь-нибудь вероятный прогноз трудно. Но в условиях искусствен-
ных, в условиях социально-психологического тренинга, или в условиях
с заранее известным ограниченным числом факторов (например, в
группе полярников на зимовке), в других случаях с достаточной авто-
номностью групп определить тенденции развития группы можно с вы-
сокой степенью вероятности.
Владимир Большаков 49
Для этого нужно знать три вещи:
1. Факторы, которые будут влиять на группу (для автономных
групп), или факторы, которые Вы собираетесь использовать в тренин-
ге.
2. Личностные особенности участников группы.
3. Характеристики тех ролей, которые будут обязаны играть члены
группы, согласно своему формальному статусу в структуре групп, и
соответствие этих ролей социальным притязаниям людей, которым
придется играть эти роли.
Факторы можно предвидеть, личностные особенности можно учесть
и выявить еще до тренинга (проведя, например, тестирование), соци-
альные притязания можно установить, сконструировав социометриче-
ский опросник, проведя опрос и проанализировав его результаты, оста-
лось поговорить лишь о предписываемых ролями стереотипах поведе-
ния.
Итак, лидер должен решать все спорные вопросы, возникающие
между членами группы, говорить от имени группы в контактах с по-
сторонними, принимать решения (в пределах своей компетенции) о
внешних сношениях группы, выполнять полицейские функции по отно-
шению к нарушителям групповых норм, быть защитником устоев и
принципов группы. Взамен он получает от участников группы уваже-
ние, боязнь, право менять (в определенных пределах) нормы внутри-
группового поведения и т. д.
Эксперт должен давать хорошие и умные советы в различных спор-
ных и сложных ситуациях. За это он особо приближен к лидеру и
имеет влияние на него. Рядовые члены группы его не особенно любят,
но виду не показывают, так как он пользуется поддержкой лидера.
Уважением он пользуется сам по себе.
Рядовые члены группы выполняют решения лидера, проводят его
политику в жизнь, за что пользуются поддержкой и покровительством
лидера.
Оппозиция не пользуется любовью масс, но все время стремится
склонить эти массы на свою сторону. Оппозиционеры подвергаются
нападкам и насмешкам со стороны лидера и, что чаще, его привержен-
цев, но сами тоже нападают и, при удобных для них обстоятельствах,
способны занять место лидера.
Вторая глава
И, наконец, отвергаемый не пользуется какими-либо особыми пра-
вами. Он выполняет роль громоотвода, который заземляет все непри-
ятные эмоции группы. Однако милости лидера порой не минуют и его.
Лидер по натуре стремится занять ведущую позицию в группе и со-
хранить ее.
Эксперт хочет быть уважаемым и независимым. Он получает все
это благодаря близости к лидеру, предлагая ему в обмен на это интел-
лектуальный товар. Стремится к сохранению существующего положе-
ния вещей.
Рядовые члены группы хотят, чтобы все оставалось так, как есть,
если дела идут хорошо, и чтобы что-нибудь изменялось, если дела
идут не так хорошо. В этом случае, с их точки зрения, нужно сверг-
нуть лидера или всласть поругать отвергаемого, или, хотя бы, поссо-
риться между собой.
Оппозиционер хочет одного из двух: либо свергнуть лидера, либо
иметь неограниченную возможность критиковать лидера и всячески
унижать его величие. Иногда оппозиционер добивается места эксперта.
Отвергаемый, в зависимости от особенностей характера, стремится по-
кинуть свою ролевую нишу, либо стать незаметным, либо подвергаться
все новым и новым нападкам.
Вот такие стремления предписывает сама структура группы члену
группы, занимающему ту или иную ролевую нишу, предписывает ди-
намика развития группы, т. е. механизм, обеспечивающий эффектив-
ность деятельности группы по достижению неких целей в сложных ме-
няющихся условиях.
Хотелось бы получить ответ на очень важный вопрос: какие психо-
логические качества помогают или мешают человеку занять то или иное
место в той или иной группе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112
пы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея против-
ника в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух
противостояния, направленные тренером в нужное русло, повышают
работоспособность участников тренинга, создают сильную мотивацию к
достижению целей, которые тренер ставит перед обеими подгруппами,
используя ситуацию соревнования. Наблюдается более полная вовле-
ченность каждого участника группы в работу, потому что участники
каждой подгруппы не позволяют никому работать вполсилы.
Подобное состояние группы безусловно не способствует успешному
проведению тех видов тренинга, где необходима доверительность отно-
шений, проводится какая-либо психологическая коррекция, но, вне
сомнения, благоприятствует проведению занятий в группах тренинга
развития интеллектуальных способностей, группах повышения квалифи-
кации управленческого персонала, группах оптимизации поведения в
конфликтных ситуациях, проведению деловых игр, т. е. благоприятст-
вует проведению всех тех занятий, в которых мы пытаемся научить
людей действовать в условиях противостояния, напряжения, диском-
форта.
А вот еще одна базовая структура, которая довольно часто встреча-
ется при проведении тренинговых занятий (рис. 4).
48
Втораяглава
Тут мы наблюдаем наличие трех (бывает более) подгрупп, с тремя
лидерами. Лидеры имеют своих приверженцев. Лидеры хорошо взаи-
модействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их при-
верженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.
2) (3:
№ 1 - лидеры
№ 2 - приверженцы лидеров
№ 3 - отвергаемый
Рис. 4
Бывает при этом человек, который не вступает ни в какие отноше-
ния и подгруппы (естественно, такового может и не оказаться). Чаще
всего, рано или поздно, он становится отвергаемым.
Вот, пожалуй, наиболее часто встречающиеся структурные схемы
ролевого распределения: с одним лидером, с двумя лидерами, находя-
щимися в: а) противостоянии; б) сотрудничестве; и, наконец, с тремя и
более лидерами, находящимися в конструктивных отношениях.
Встречаются и не такие благоприятные структурные схемы, напри-
мер, когда двое лидеров, объединив усилия, нападают на третьего, или
когда в группе с двумя лидерами один стремится к сближению, а дру-
гой - к противостоянию. Задача тренера в том, чтобы распознать тип
социально-ролевого распределения в группе, определить направление
эволюционирования группы и использовать эти свои знания для повы-
шения эффективности тренингового занятия.
Как можно определить пути эволюционирования группы, тенденции
ее развития? Скажу сразу, что в реальных условиях сделать
сколь-нибудь вероятный прогноз трудно. Но в условиях искусствен-
ных, в условиях социально-психологического тренинга, или в условиях
с заранее известным ограниченным числом факторов (например, в
группе полярников на зимовке), в других случаях с достаточной авто-
номностью групп определить тенденции развития группы можно с вы-
сокой степенью вероятности.
Владимир Большаков 49
Для этого нужно знать три вещи:
1. Факторы, которые будут влиять на группу (для автономных
групп), или факторы, которые Вы собираетесь использовать в тренин-
ге.
2. Личностные особенности участников группы.
3. Характеристики тех ролей, которые будут обязаны играть члены
группы, согласно своему формальному статусу в структуре групп, и
соответствие этих ролей социальным притязаниям людей, которым
придется играть эти роли.
Факторы можно предвидеть, личностные особенности можно учесть
и выявить еще до тренинга (проведя, например, тестирование), соци-
альные притязания можно установить, сконструировав социометриче-
ский опросник, проведя опрос и проанализировав его результаты, оста-
лось поговорить лишь о предписываемых ролями стереотипах поведе-
ния.
Итак, лидер должен решать все спорные вопросы, возникающие
между членами группы, говорить от имени группы в контактах с по-
сторонними, принимать решения (в пределах своей компетенции) о
внешних сношениях группы, выполнять полицейские функции по отно-
шению к нарушителям групповых норм, быть защитником устоев и
принципов группы. Взамен он получает от участников группы уваже-
ние, боязнь, право менять (в определенных пределах) нормы внутри-
группового поведения и т. д.
Эксперт должен давать хорошие и умные советы в различных спор-
ных и сложных ситуациях. За это он особо приближен к лидеру и
имеет влияние на него. Рядовые члены группы его не особенно любят,
но виду не показывают, так как он пользуется поддержкой лидера.
Уважением он пользуется сам по себе.
Рядовые члены группы выполняют решения лидера, проводят его
политику в жизнь, за что пользуются поддержкой и покровительством
лидера.
Оппозиция не пользуется любовью масс, но все время стремится
склонить эти массы на свою сторону. Оппозиционеры подвергаются
нападкам и насмешкам со стороны лидера и, что чаще, его привержен-
цев, но сами тоже нападают и, при удобных для них обстоятельствах,
способны занять место лидера.
Вторая глава
И, наконец, отвергаемый не пользуется какими-либо особыми пра-
вами. Он выполняет роль громоотвода, который заземляет все непри-
ятные эмоции группы. Однако милости лидера порой не минуют и его.
Лидер по натуре стремится занять ведущую позицию в группе и со-
хранить ее.
Эксперт хочет быть уважаемым и независимым. Он получает все
это благодаря близости к лидеру, предлагая ему в обмен на это интел-
лектуальный товар. Стремится к сохранению существующего положе-
ния вещей.
Рядовые члены группы хотят, чтобы все оставалось так, как есть,
если дела идут хорошо, и чтобы что-нибудь изменялось, если дела
идут не так хорошо. В этом случае, с их точки зрения, нужно сверг-
нуть лидера или всласть поругать отвергаемого, или, хотя бы, поссо-
риться между собой.
Оппозиционер хочет одного из двух: либо свергнуть лидера, либо
иметь неограниченную возможность критиковать лидера и всячески
унижать его величие. Иногда оппозиционер добивается места эксперта.
Отвергаемый, в зависимости от особенностей характера, стремится по-
кинуть свою ролевую нишу, либо стать незаметным, либо подвергаться
все новым и новым нападкам.
Вот такие стремления предписывает сама структура группы члену
группы, занимающему ту или иную ролевую нишу, предписывает ди-
намика развития группы, т. е. механизм, обеспечивающий эффектив-
ность деятельности группы по достижению неких целей в сложных ме-
няющихся условиях.
Хотелось бы получить ответ на очень важный вопрос: какие психо-
логические качества помогают или мешают человеку занять то или иное
место в той или иной группе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112