Когда он пытался поймать какого-нибудь главного управляющего по телефону, секретарша неизменно отвечала, что его «нет на месте». Он всегда недоумевал: где же они ходят, если их «нет на месте»? И пришел к выводу, что единственный способ вытащить этих ребят с площадок для гольфа, – пригрозить им формой 13D.
Также Айкен любит рассказывать историю, связанную с приобретением ACF: компания действовала на Среднем Западе, но в Нью-Йорке держала штаб-квартиру и 173 сотрудника. «Я не мог понять, что делают эти люди в Нью-Йорке, отправился на Средний Запад и спросил у тамошних ребят, сколько вообще человек им нужно в Нью-Йорке. Те сказали, что никто не нужен и они одни справятся лучше. Я не хотел рубить сплеча, позвонил консультанту и попросил разобраться с положением в Нью-Йорке. Через шесть недель консультант явился с большой черной папкой, набитой всякими таблицами и схемами. Тогда я сказал: „Это лишнее; просто объясните, чем они там занимаются". Мы посмотрели друг на друга, а потом я протянул ему чек: „Вот, я вам плачу, еще не зная, что от вас услышу. А теперь скажите мне, что за чертовщина там творится". Он в ответ: „Мистер Айкен, вы со мной говорите прямо, и я вам скажу прямо. Понять, чем они занимаются, невозможно". И я закрыл нью-йоркский офис».
ACF, говорит Айкен, управлялась еще довольно сносно по сравнению с TWA, где впоследствии пришлось сменить почти все руководство. В этот момент Айкен полон язвительности: «Вот о чем я твердил столько лет, – заключает он, имея в виду тирады о некомпетентности американского менеджмента, – и до поры до времени даже не подозревал, насколько я был прав». Несколько мгновений он прислушивается к своим словам – как будто они прозвучали из динамика – и усмехается в знак одобрения.
Сейчас Айкен может позволить себе говорить вполне искренне. Успех TWA заставил умолкнуть самых непримиримых критиков Айкена, годами твердивших, что человек, который сам ничем приличным не управлял, не имеет права порицать менеджмент. Но хотя TWA Айкен действительно принес пользу, этого нельзя сказать о жертвах некоторых других набегов самозваного спасителя американского бизнеса. В частности, Phillips Petroleum в 1985 году заняла 4,5 миллиарда долларов, чтобы отбиться от Айкена, и ее задолженность достигла 8,6 миллиарда. Компании пришлось сократить капитальные затраты на 400 миллионов долларов, урезать бюджет исследовательских работ, продать активы на два миллиарда и снизить дивиденды. К осени 1986 года численность ее персонала сократилась с 27 тысяч до 22-х.
Айкен хорошо знает, что всегда может выставить TWA перед критиками, как крест перед нечистой силой, и делает это. Он постоянно превозносит себя как спасителя компании, заявляя, что, если бы не его вмешательство, она обанкротилась бы.
Но к сладости триумфа примешивается и посторонний привкус. «Да, – говорит он, – я понимаю, это остановило критику. Но ведь все оказалось не так уж и трудно. Я хочу сказать: предпринимательский нюх плюс твердость характера – и дело в шляпе. Потом уже как-то само собой понятно, что нужно делать. То есть это почти постулат здравого смысла. Для арбитража с опционами, я думаю, требовалось больше умственных способностей».
Самым убедительным критерием успеха для Айкена всегда были доллары. Друзья Айкена убеждены, что, хотя он действительно стал задумываться о своем месте в истории (считая себя, как говорят, наследником банкирской традиции Ротшильдов и Сэмюеля Монтеню), его аппетит к долларам нисколько не ослабел. Впрочем, эти две ипостаси прекрасно совмещаются: чем больше успехов добьется Айкен как управляющий-владелец неблагополучных в прошлом компаний, тем больше денег он сделает. Как выразился один старинный компаньон Айкена, «для Карла это табель успеваемости – за неделю, за месяц, за год».
Другой знакомый передал свой недавний разговор с Айкеном. «Знаешь, Карл, уже не за горами то время, когда ты будешь стоить миллиард. А что, если и тогда ты не почувствуешь себя счастливым?» – «Тогда, – ответил Айкен, – я буду знать, что крупно ошибся: значит, я наметил слишком низкую цифру».
Глава 9
Pantry Pride-Revlon: решающая кампания
Ранним вечером 14 июня 1985 года Роналд Перельман появился в роскошном пентхаузе Майкла Бержерака. Перельман только что приобрел контроль над сетью супермаркетов Pantry Pride Inc., которая в 1981 году избежала реорганизации по банкротству согласно статье 11, имела 407-миллионные активы и чистую стоимость около 145 миллионов долларов. Бержерак был председателем совета директоров и главным управляющим Revlon Inc. – гигантского концерна, производившего косметику и лекарственно-гигиенические средства; на декабрь 1984 года он имел активы свыше 2,3 миллиарда долларов и чистую стоимость более миллиарда долларов. Подобный визит было бы невозможно представить ни в какую иную эпоху кроме эпохи Милкена-мага: мелкий, невзрачный Перельман, преображенный волшебной палочкой Милкена, явился в облике сказочного принца.
Алхимия, однако, выглядела неважно. Как рассказывал Бержерак, Перельман поведал ему о MacAndrews and Forbes Holdings – мини-конгломерате, который он создал за последние восемь лет; в него входили компании, занимавшиеся такими разными вещами, как сигары, шоколад, лакричный экстракт и проявочные машины. «Я о нем ничего не слышал», – сказал Бержерак Перельману. Перельман стал восторженно толковать о Pantry Pride и ее самом соблазнительном активе – отсроченном налоговом платеже свыше 300 миллионов долларов, которым можно прикрыть доход. Перельман начал превращать компанию в оболочку своего конгломерата и планировал использовать ее для приобретения Revlon. Он собирался участвовать в презентациях Drexel, ездить по городам, убеждать «мусорных» покупателей и таким образом собрать примерно 350 миллионов долларов.
«Он заявил мне, что Revlon – мечта всей его жизни, – рассказывал Бержерак. – Прекрасно, ответил я, но компания не продается. Он сказал, что подаст тендерное предложение по сорок долларов с небольшим, а лично для меня готов сделать чудесные вещи. Не люблю, возразил я, когда меня подкупают, и распрощался с ним». Перельман предложил «чудесные вещи» – персональные стимулы – и вдобавок заверил Бержерака, что все условия его выходного пособия, включая 15-миллионный «золотой парашют», будут сохранены, а он, Перельман, очень хочет, чтобы Бержерак остался главным управляющим.
Вскоре после встречи с Перельманом Бержерак в разговоре с коллегой раздраженно заметил: «Представляешь, этот тип заявил, что намерен меня обогатить!».
Юрист Артур Лаймен из Paul, Weiss, Rifkind, Wharton and Garrison, не одно десятилетие состоявший консультантом Revlon, последние годы работал и на Перельмана. Именно он устроил ему встречу с Бержераком. «Роналд уважал Бержерака как главного управляющего и действительно хотел ему понравиться, но выбрал для этого наихудший способ», – считал Лаймен.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128
Также Айкен любит рассказывать историю, связанную с приобретением ACF: компания действовала на Среднем Западе, но в Нью-Йорке держала штаб-квартиру и 173 сотрудника. «Я не мог понять, что делают эти люди в Нью-Йорке, отправился на Средний Запад и спросил у тамошних ребят, сколько вообще человек им нужно в Нью-Йорке. Те сказали, что никто не нужен и они одни справятся лучше. Я не хотел рубить сплеча, позвонил консультанту и попросил разобраться с положением в Нью-Йорке. Через шесть недель консультант явился с большой черной папкой, набитой всякими таблицами и схемами. Тогда я сказал: „Это лишнее; просто объясните, чем они там занимаются". Мы посмотрели друг на друга, а потом я протянул ему чек: „Вот, я вам плачу, еще не зная, что от вас услышу. А теперь скажите мне, что за чертовщина там творится". Он в ответ: „Мистер Айкен, вы со мной говорите прямо, и я вам скажу прямо. Понять, чем они занимаются, невозможно". И я закрыл нью-йоркский офис».
ACF, говорит Айкен, управлялась еще довольно сносно по сравнению с TWA, где впоследствии пришлось сменить почти все руководство. В этот момент Айкен полон язвительности: «Вот о чем я твердил столько лет, – заключает он, имея в виду тирады о некомпетентности американского менеджмента, – и до поры до времени даже не подозревал, насколько я был прав». Несколько мгновений он прислушивается к своим словам – как будто они прозвучали из динамика – и усмехается в знак одобрения.
Сейчас Айкен может позволить себе говорить вполне искренне. Успех TWA заставил умолкнуть самых непримиримых критиков Айкена, годами твердивших, что человек, который сам ничем приличным не управлял, не имеет права порицать менеджмент. Но хотя TWA Айкен действительно принес пользу, этого нельзя сказать о жертвах некоторых других набегов самозваного спасителя американского бизнеса. В частности, Phillips Petroleum в 1985 году заняла 4,5 миллиарда долларов, чтобы отбиться от Айкена, и ее задолженность достигла 8,6 миллиарда. Компании пришлось сократить капитальные затраты на 400 миллионов долларов, урезать бюджет исследовательских работ, продать активы на два миллиарда и снизить дивиденды. К осени 1986 года численность ее персонала сократилась с 27 тысяч до 22-х.
Айкен хорошо знает, что всегда может выставить TWA перед критиками, как крест перед нечистой силой, и делает это. Он постоянно превозносит себя как спасителя компании, заявляя, что, если бы не его вмешательство, она обанкротилась бы.
Но к сладости триумфа примешивается и посторонний привкус. «Да, – говорит он, – я понимаю, это остановило критику. Но ведь все оказалось не так уж и трудно. Я хочу сказать: предпринимательский нюх плюс твердость характера – и дело в шляпе. Потом уже как-то само собой понятно, что нужно делать. То есть это почти постулат здравого смысла. Для арбитража с опционами, я думаю, требовалось больше умственных способностей».
Самым убедительным критерием успеха для Айкена всегда были доллары. Друзья Айкена убеждены, что, хотя он действительно стал задумываться о своем месте в истории (считая себя, как говорят, наследником банкирской традиции Ротшильдов и Сэмюеля Монтеню), его аппетит к долларам нисколько не ослабел. Впрочем, эти две ипостаси прекрасно совмещаются: чем больше успехов добьется Айкен как управляющий-владелец неблагополучных в прошлом компаний, тем больше денег он сделает. Как выразился один старинный компаньон Айкена, «для Карла это табель успеваемости – за неделю, за месяц, за год».
Другой знакомый передал свой недавний разговор с Айкеном. «Знаешь, Карл, уже не за горами то время, когда ты будешь стоить миллиард. А что, если и тогда ты не почувствуешь себя счастливым?» – «Тогда, – ответил Айкен, – я буду знать, что крупно ошибся: значит, я наметил слишком низкую цифру».
Глава 9
Pantry Pride-Revlon: решающая кампания
Ранним вечером 14 июня 1985 года Роналд Перельман появился в роскошном пентхаузе Майкла Бержерака. Перельман только что приобрел контроль над сетью супермаркетов Pantry Pride Inc., которая в 1981 году избежала реорганизации по банкротству согласно статье 11, имела 407-миллионные активы и чистую стоимость около 145 миллионов долларов. Бержерак был председателем совета директоров и главным управляющим Revlon Inc. – гигантского концерна, производившего косметику и лекарственно-гигиенические средства; на декабрь 1984 года он имел активы свыше 2,3 миллиарда долларов и чистую стоимость более миллиарда долларов. Подобный визит было бы невозможно представить ни в какую иную эпоху кроме эпохи Милкена-мага: мелкий, невзрачный Перельман, преображенный волшебной палочкой Милкена, явился в облике сказочного принца.
Алхимия, однако, выглядела неважно. Как рассказывал Бержерак, Перельман поведал ему о MacAndrews and Forbes Holdings – мини-конгломерате, который он создал за последние восемь лет; в него входили компании, занимавшиеся такими разными вещами, как сигары, шоколад, лакричный экстракт и проявочные машины. «Я о нем ничего не слышал», – сказал Бержерак Перельману. Перельман стал восторженно толковать о Pantry Pride и ее самом соблазнительном активе – отсроченном налоговом платеже свыше 300 миллионов долларов, которым можно прикрыть доход. Перельман начал превращать компанию в оболочку своего конгломерата и планировал использовать ее для приобретения Revlon. Он собирался участвовать в презентациях Drexel, ездить по городам, убеждать «мусорных» покупателей и таким образом собрать примерно 350 миллионов долларов.
«Он заявил мне, что Revlon – мечта всей его жизни, – рассказывал Бержерак. – Прекрасно, ответил я, но компания не продается. Он сказал, что подаст тендерное предложение по сорок долларов с небольшим, а лично для меня готов сделать чудесные вещи. Не люблю, возразил я, когда меня подкупают, и распрощался с ним». Перельман предложил «чудесные вещи» – персональные стимулы – и вдобавок заверил Бержерака, что все условия его выходного пособия, включая 15-миллионный «золотой парашют», будут сохранены, а он, Перельман, очень хочет, чтобы Бержерак остался главным управляющим.
Вскоре после встречи с Перельманом Бержерак в разговоре с коллегой раздраженно заметил: «Представляешь, этот тип заявил, что намерен меня обогатить!».
Юрист Артур Лаймен из Paul, Weiss, Rifkind, Wharton and Garrison, не одно десятилетие состоявший консультантом Revlon, последние годы работал и на Перельмана. Именно он устроил ему встречу с Бержераком. «Роналд уважал Бержерака как главного управляющего и действительно хотел ему понравиться, но выбрал для этого наихудший способ», – считал Лаймен.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128